病例描述

　　为在行业采购中中标，某厂家支持其中两家总分销商，总分销商又联合其支持的行业代理，大家群策群力，各使绝招，经过近一个季度的努力，终于力挫群雄，使客户成功选择该厂商的品牌为唯一入选品牌。

　　正当大家都准备歇一口气的时候，却出现了矛盾：因为客户仅仅选定了品牌，并未选型，而能满足客户相近要求的同一品牌产品类型有三种之多。有意思的是，入围产品类型中的其中一种为一个分销商代理，另一种为另一家分销商代理，而第三种则不属渠道分销的产品，厂家可以直接供货。结果，厂家出于利润考虑想为客户提供可以自己供货的产品;两家分销商不依了：在投标过程中我们付出了不少努力，厂商必须从渠道中供货，并且应该将支持天平偏向渠道;而分销商支持的行业代理更急了：自己的客户资源都“贡献”出来了，想“过河拆桥”?没那么容易!

　　于是，厂家决定出面平衡渠道之间的利益分配，但在此过程中，两家分销商为了争取用户，又互相打起了价格战;行业代理也被逼急了，到处筹钱想自已供货。最终，供货价格越来越低，而各方也均被折磨得精疲力竭，用户也被弄得不知所措，甚至萌生了更换其他厂商产品的想法。

　　医师坐堂

　　做好产品选型 平衡利益分配

　　原大恒信息数码影像事业部产品经理 张韬

　　病根 这样的案例在销售实践中屡见不鲜。在一个项目中，厂商为了保证自己占据有利地位，通常会支持多家代理商向用户推荐自己的产品，这时代理商之间的共同利益大于矛盾，还可以相安无事。但到项目后期，代理商在项目中的矛盾超过共同的利益，冲突也就自然变得激烈起来了。

　　在目前市场竞争空前激烈的情况下，厂商为了占据更多的细分市场，在产品规划上一般采用比较大密度的产品线分布。也就是说，在基本性能相同或接近的产品中，通过对一些附加功能甚至外观的变化派生出不同的产品型号，希望满足所有客户的需求。这种策略在达到更大面积的市场覆盖目的的同时，也造成了自身产品之间在定位和客户市场方面的冲突。

　　厂商为了避免渠道冲突，大多在分销商之间采用产品线区隔的策略。这种策略在平时的渠道销售中起到了避免同一型号产品恶性降价的作用。但是在大密度的产品线策略下，分销商为了降低自己的库存压力，提高自己的周转效率和市场地位，不可避免地向性能相近的同门兄弟开战。特别是在大型项目中，分销商将独家产品做为最大的资源支持代理商时，这样一来，价格竞争必然产生。

　　厂商采用直销与渠道相结合的方法，对自己在市场竞争中取得优势确实起到了很好的作用，但是这部分销售与渠道的冲突，却是一个很难解决的问题。利益是冲突的直接因素。

　　在一个供应链中，每一个环节都在起着不同的作用，也都有自己取得利益的模式和方法。这种利益间的平衡，是维护供应链顺畅的基本因素。但这种平衡更多是靠供应链中各个成员的自身价值自然形成的，过多人为的干预只能使问题复杂化。甚至出现过因此使项目推迟或更改产品的案例。

　　药方 在行业项目投标中，针对客户需求，采用非标准机型的做法是一种不错的选择。渠道中的产品一般是那些可以满足大多数用户基本需求的产品，通过宽泛的渠道，进行市场覆盖。代理商根据客户特殊的需求进行第二次配置，最终满足客户需求。这些产品从产品定义开始就不应当为作大型行业投标的产品。在今天IT产品的个性化需求已经非常明显，同时零部件的标准化和产品配置的个性化，在柔性生产线上已经可以很方便地实现，较大批量的生产不会较大幅度地提高成本。事实上许多厂商也已经这么做了，本案中厂商保留非分销产品的初衷也一定是这样。但却在操作中出现了问题。

　　厂商在行业销售中应该坚持采用非分销机型销售，同时渠道中的产品数量也不包括大型行业销售的预测量在内，使渠道的库存合理起来。非分销机型的采用，也避免了行业订单价格对分销市场价格的冲击。

　　通过支持渠道进行投标时，厂商从一开始就应该明确采用非标准机型的做法。向渠道明确非标准机型的配置、价格和预期利益分配方式等，并对渠道产品的特价幅度给予适当限制，避免分销商在推荐自己的库存产品时投鼠忌器。如果想通过渠道供货，也一定要保障渠道成员的利益。

　　当渠道冲突发生时，厂商不宜采用过于直接的方式进行协调，而应通过稳定价格的方法控制局面，使得渠道商通过自己对利益的判断出价，用户自己选择供货商。

　　最后想说的是，直销和分销可以并用，但应是针对不同的项目选择最合适的做法;在一个项目投标中，万不可出尔反尔或摇摆不定。

　　专家会诊

　　违背常规的反面典型

　　原中科软件存储技术有限公司总裁 侯建国

　　这个案例在理论上可以发生，但在实际运作过程中，渠道运作管理正规的厂商一般不会出现这样的局面。该案例可以作为厂商渠道运作的反面典型。

　　在联合渠道打标之前，厂商的Sales一般都会与参与打标的渠道成员在内部达成某种默契，比如谁是主要打标者，谁做托儿，并事先讲好利益分配方式，避免彼此之间产生冲突，最终目的是通过合理的资源投入完成打标过程，直至中标。

　　该案例之所以发生显然是厂商的指导思想渠道运作出了问题，确实有些厂商目光极端短浅，见到好处就想独占，不顾渠道利益、甚至死活。殊不知，渠道的链条一旦断裂，厂商自身的利益又从何谈起?