企业遭遇经销商“跳槽”该咋办？

　　2003年11月，青岛双星集团把其石家庄代理商石家庄友隆实业发展有限公司(以下简称友隆公司)告上法庭，要求终止友隆公司代理合同，撤消代理权，取消代理资格，并追讨未结欠款364万元。原来，2003年，友隆公司为谋求更高的利润和更大的发展空间，通过贴牌(OEM)方式，自创品牌“派勒斯”玩起了虚拟经营，间接进入生产领域。于是，在产品问世后在友隆公司下辖的100多家专卖店销售，先是局部铺货，后来全面蔓延。由此，引发了双星集团的恼火，为长达10年的合作划上了一个大大的句号。然而，在这次渠道中“最受伤”的还是双星集团，因为河北石家庄市场位居全国省回级市场前10名，市场容量达5000万元，虽然还有机会进行市场重建，但因经销商“跳槽”而导致区域市场渠道链突然断裂的苦痛恐怕只有双星集团知道。，

　　无独有偶，2003年8月阿迪达斯也在中国首次把其销售伙伴推向法庭，理由是名为瑞纳的经销商拖欠货款近60万元。其实，这只是一个表象。厂商矛盾的真正起因是瑞纳2002年7月在某商场开了一家面积超过400平方米的耐克卖场。随后，阿迪达斯也要求瑞纳开一家类似规模的卖场。对此，瑞纳先是拒绝后又同意，谈下一处300平米的卖场。但在装修时，阿迪达斯口头通知终止生意上合作，乃至后来把授权经销店、远期订货、经销权转让给北京宝胜道吉体育用品公司。由于二者之间的合作，有“排他性条款”，导致此后矛盾升级，乃至瑞纳最终退出代理商队伍。看得出，面对经销商瑞纳的不忠，阿迪达斯很恼火，进而要“纯化”经销商队伍。

专栏作家：贾昌荣

　　对于经销商变节，危害显而易见，最为直接的危害就是导致区域市场渠道链的暂时断裂(甚至长久断裂)，更遗留了存货、货款、索赔等难于理清的纠纷，以及由此引发的商誉危机，更是难于评估。而这足以成全竞争对手，在“乱市”中偷袭区域市场或借机快速成长，使竞争对手的市场沦陷。看来，在渠道资源公共化的今天，在利益的诱惑下，生产商想拴住经销商的心还真不容易，说不定哪一刻经销商就“变心”而“跳槽”了。

　　经销商“跳槽”探密

　　双星集团、阿迪达斯等企业遭遇的渠道不忠、引发冲突绝对不是个别现象，而是在全新利益机制、战略合作模式缺失下的必然反应，具有多发性和危害性，因此十分有必要探讨一下经销商“跳槽”问题。经销商处于渠道链的中间环节，影响经销商“跳槽”的因素主要有五个：一是生产商;二是经销商;三是终端商;四是竞争对手;五是市场环境。下面通过图解对各因素加以剖析：

　　(图一：经销商“跳槽”因素图解)

　　从实际经验来看，经销商“跳槽”的本质是生产商和竞争企业在品牌、产品资源、市场政策、服务能力、人员管理等方面的市场博弈，以及生产商与渠道商(经销商、终端商)之间的渠道冲突。“无风不起浪”，经销商“跳槽”要有“导火索”，而在这两种情况下经销商最容易“跳槽”(或者说高峰期)：一是经销商生存压力最大时;二是经销商经营状态好并活跃时。为什么这样说呢?为更加直观地说明问题，现以表格形式加以总结：

　　(表一：经销商“跳槽”高峰期经营解析)