典型病例

　　对分销商来说，物流和资金流是其在供应链中承担的主要职能之一。然而这两方面都存在巨大的风险。对于某国内分销企业来说，资金流方面的风险更大，这主要表现在数目庞大的应收账款上。目前，该公司的应收账款总数已经达到数千万，有逼近公司净资产的趋势。也就是说，如果这些钱都收不回来，公司就有破产的危险。

　　其实，该公司早已意识到了这个问题，却总拿不出切实有效的处理方式。尤其是近两年，应收的压力似乎越来越大，但为下游渠道商提供信用期，毕竟是自己应该承担的职责，也是整个行业的共性。因此，一旦自己收紧了信用度，就会引起下游渠道商的反弹，影响产品销量，上游厂商也有意见。可是，为了增加出货量，有时又难免对下游渠道的审查有所放松，应收的负担就会更加沉重。另外，最近这两年该公司多少涉足一些行业大项目，占用资金也很多。因此，这笔应收账款的数目也在急剧增长，公司也采取了财务人员和业务人员共同催账，对超期账款加强催缴力度等措施，然而该公司老总的心里总是不踏实，虽然目前这些应收款的账期都不太长，然而谁也不知道到底哪些账能收回来，哪些收不回来，如果真的有很多最终变成坏账，那可就要出大事了。

　　医师坐堂

　　寻根溯源 对症下药

　　方正世纪副总裁 杨涛

　　病根 做分销很最重要的一点就是要将应收抓好，如果抓不好可能就会做不下去。正如该案例中所说，由于各种原因，目前分销商的应收确实越来越难做。

　　首先，分销商在应收上面临的压力跟国家的相关政策有关。目前央行的货币政策较为稳健，各家商业银行的准备金数额有所提高，同时票据贴现也正在进行清理，这就必然会影响到很多企业，包括分销商。因为贷款利息较高，很多管理比较正规的分销商一般是通过银行做一些票据贴现，并藉此拿到一些现金来周转，也可以用来放货。

　　央行在清理票据贴现的时候虽然会将一些违规操作的企业查出来，但也会影响到正常进行票据贴现的企业，包括总分销商、二代、经销商，大家都面临同样的问题。这是分销商应收压力增加的政策原因。

　　其次，这与和分销商合作的上游厂商财年的不同计算方式有关。因为大家财年计算不一，造成了分销商拿货、付款等都会有一定的波动，销售也会波动，最后导致区域分销商为总分销付款也会有一定的波动，在一定时间内应收的压力就会很大。

　　还有，目前很多分销企业都在做一些大项目。分销商的行业销售机会虽然很多，但占用资金数额较大，动辄上千万。大单一来，就很容易对分销商的应收结构产生影响。如果正常回款的话，应收的比例应该占总销售额的80%左右，如果大单的比例占应收的40%以上，且又不能按期回款，对分销商来说就会很难。另外，这种大单一般都涉及到很多因素，包括软件开发、系统集成、服务等，如果一个环节不到位，就可能会影响到客户付款。

　　同样，国家的相关政策也会影响到行业客户，有时候他们确实没钱，谁都没有办法，分销商也不大可能去法院告他们，而只能选择等待。所以，这种大单的回款周期一般都很长，短的一个月、两个月;长的一年、两年，甚至更长。

　　最后还有一个原因就是大家原来一直在谈的整个行业规范性问题，不管是分销商、二代，还是最终用户，管理水平可谓参差不齐，其整个财务的健康程度都会影响到分销商的应收状况。对分销商来说，现在看来找到一个好的合作伙伴是很不容易的。

　　行业中还有这样的现象：二代拿货的时候，除了价格要货比三家外，账期同样也要货比三家，比如二代可能会跟分销商说，“别的分销商可以给我放60天的账期，你能不能做到?”有时，销售人员迫于做单压力，可能就会答应二代的要求，这样一来也就造成了应收压力的增加。

　　药方 对分销商来说，为保证公司正常运作，一般要准备三份钱：一份放在账上，用来采购货物、支出人员工资等一些日常费用;还有一份是库存;另外还有一份就是应收。一般来说三者的数量应该是1：1：1的比例。打个比方，一个自行车要有两个轮子——一个是库存、一个是应收，要想让自行车运转起来，两个轮子就需要保持步调一致。应收不能过大，大了可能就提不了货;同样，库存也不能太大，大了周转就会出问题。这是一个相互匹配的问题。对分销商来说，销量很大的时候，势必会造成应收很高，下一阶段就要争取让回来的钱多于放出去的钱，这样才能保持现金流的正常运转。

　　应收的压力过大，如果是第一个原因造成的，我觉得是没有办法解决的，国家不扶持就很难说了。这时候就要评估公司的实力可不可以继续做这个生意，如果没有实力的话，是不是可以联合别人一起做?方正世纪就曾经和不少二代一起来合作做一些项目。

　　越靠近客户端，应收回来的难度就越大。所以，对于分销商来说，如果要做一些大的行业项目，一定要慎重选择客户，账期一般要控制在三个月以内，否则可能承担不了。

　　方正世纪做大的项目时都会严格把关，一是加强对最终用户的了解，一般的大客户项目，我们都要首先判断项目的付款周期，在了解客户的付款能力之后再做决定。

　　在公司的内部信用管理方面，要有几个岗位共同把握资金运转。首先，对Sales的管理是一个很重要的方面，要求他们不能简单地将产品卖出去，还要保证将应收追回来，在考核上要对他们有一定的牵制;此外商务人员要看账期、审合同，看客户的信用额度是否已经超标;还有，信用管理部门在为代理商授信时，要考虑好多大额度、多长时间才可能没有风险，同时还要对新客户进行一些资信调查，比如向新华信购买一些资信报告，了解其经营情况;此外还有一个是审批环节，主要是财务总监进行最后把关;法务部基本上是最后一关了，疑难问题才提交给他们去解决。

　　最重要的是，应收管理应该有一个信息系统为其提供支撑。每一项工作都不可能完全通过大脑来记忆，哪个合同到期了，哪个合同还没到期，必须借助一些系统工具，保证信息的时时共享。

　　为有些大公司做项目时，有些分销商不仅需要对方提供营业执照等硬件指标，还要其法人提供法人担保，以个人资产担保，避免公司财产转移而产生麻烦;还有些分销商设法与银行沟通，为客户申请“贷款”，利用这些贷款归还欠账。这些都是很好的解决之道。

　　方正世纪有个应收管理小组，主要关注应收的前十名客户，因签单造成应收最大的前十名销售人员是谁，我们就抓这些“前十”，抓住这些大的问题基本就可以了。