文化融合案例：达能乐百氏乱局

　　三.分析

　　乐百氏的一蹶不振，达能难脱干系，其间又以达能并购后文化漠视为罪魁。

　　1.“拿来主义”与怀疑主义—制度文化冲突

　　达能收购乐百氏的初衷是希望通过乐百氏的渠道，搭建一个属于达能的销售平台，这个平台不仅销售乐百氏的产品，同时也销售达能的其他产品，包括益力、怡宝、梅林正广和。与此同时，达能又总是在信任与不信任原创业团队间游移，对何伯权等创业元老心存戒备。达能不曾或不曾重视调研和保留乐百氏成功的真正优势，想当然地将乐百氏被达能收购前的直线职能制架构，即按产、供、销划分，全国各地分公司负责销售;改为产品事业部制，将权力分配给成1个总裁和14个总经理，从而分化何伯权等5位创业元老的“5人会议”权力影响。此后采用区域事业部架构，市场按地域划分为5大块：华东、华北、东北、西南、中南(华中和华南)，使每一个事业部都变成一个“小乐百氏”，均有一套自己的生产和销售独立体系。

　　事实证明，达能制度下，乐百氏的渠道不是在强化，而是在被摧毁。企业内各自为战，各品类业务仿佛孤军作战，大家都考虑自己的产品怎么做而没有互动交流。比如在脉动销售好的时候，乐百氏的其他员工感觉与己无关。与此同时，乐百氏这一品牌被不断弱化。比如脉动的产品推广，几乎不提乐百氏，背后的乐百氏有意无意中被淡化了。脉动饮料的包装瓶上消费者甚至看不出脉动与乐百氏的关系，‘乐百氏’的字样在包装瓶的右上角，很不明显。

　　果不出其然，2006年9月的架构调整彻底宣告了达能欲将乐百氏变成自己销售平台构想的失败：东北大区被撤销。华东、华北、西南、中南大区虽然名字未变，但划分的依据，不再是区域地理概念，而是产品销售情况。

　　2.价值观冲突

　　被达能控股92%的乐百氏失去了自己的控制权与经营权。达能既不懂中国市场，也不懂中方员工。在老乐百氏时代，创业家何伯权身上体现出广东民营企业家实干家的个人风格，其骨干也受耳濡目染，企业上下,“创业”、“建渠道“、“抢市场”，是大家一致认同的工作氛围。当时销售一线与后方决策沟通随意，形式多样，除了开会，打牌、唱歌都可以，齐心合理做市场。老乐百氏人最熟悉乐百氏理念，把公司当成自己的事业在做，有忠诚度。刚进来时，哪怕工资只有600元，也能拿出200元打车，跑业务。职业经理人则更倾向于对结果的考核，而对过程并不太关注，让老乐百氏人感情上难以接受、最终造成沟通困难。现在的员工哪怕收入3000元，如果公司不报销，也不会自己贴上哪怕10元钱的交通费。并且如今主管的收入越来越高，总经理300万元年薪，大区经理20多万元年薪，销售人员的收入越来越低，基本月工资只能在1000~1500元之间。一位已经离职、目前仍与达能中国存在合作关系的原乐百氏销售高层如此评价新旧两任乐百氏总经理。这位昔日的销售高层认为，“乐百氏败在新旧管理模式的风格差异，以及新班子与销售团队的文化差异。”从一家土生土长的民营企业到跨国公司子公司的转变，创业激情的丧失以及随之而来的标准化管理模式，使得老乐百氏人再也找不到以前“做事”的感觉，不同理念加上不同的表达方式，使得矛盾不断累积。达能甚至曾把深圳益力与乐百氏纯净水进行整合，结果市场失控。

　　3.物质文化冲突

　　企业物质文化往往以实物形式体现，如企业产品、广告和包装等，企业并购后要重新进行战略规划，制定新的产品策略、促销策略等，从而引起新旧物质文化的冲突。

　　公司管理层将业绩下滑的责任归咎于销售不力。而销售人员则认为香港人和英国人根本不了解中国内地市场，公司管理混乱——既无市场方向，又缺市场策略。市场部在各大区都没有常驻的机构。原来何伯权是企业主的身份，亲自和客户谈，和渠道谈，现在市场部都是‘职业经理人’，只懂数据，被广告公司牵着走。市场推广和新品上市等方面，达能的行事风格固执、强势。近年乐百氏走马灯式推出的新品v飙、清蓝、动动茶、营养酷、泽心堂等，通常在上市三四个月后，产品就被市场部判了“死刑”，但是销售人员说，新品都是需要培育期的，有些被判“死刑”的产品，再坚持一段时间，就要被消费者接受了。

　　另外，达能在乐百氏发展速度上有很大分歧。老乐百氏人认为，中国的经济发展速度比国外快，需要重点抢夺市场空间，提高市场占有率，这样不仅日后获利可观，也是民族企业的长远打算;但是，达能追求的是每年的收益，不惜消减成本，收缩编制。乐百氏早由过去的创业心态，变成了各种不同利益角逐的场所。