难啃集成商渠道 分销商随机应变

　   案例回放

　　几年前，某分销商一直采用单一产品渠道销售，并按提货量的多少决定对渠道的支持和奖励力度。由于政策清晰，支持得当，市场份额蒸蒸日上。随着市场需求的变化，经过调研，这家分销商发现最终客户群正在从单一产品采购向方案采购转变，方案采购的比例也随之越来越大，但其原有渠道普遍不具备设计和实施解决方案的能力。于是该分销商决定成立单独的部门，负责集成商渠道的开发。但在实际操作中，该分销商的市场支持政策基本上没有改变，仍然以销量多少来决定对下游渠道的支持力度。开发新渠道的部门在尝试接触集成商渠道的过程中，屡屡受挫——由于看不到合作的有利条件，集成商往往对合作反应冷淡。开发新渠道的计划实施半年后，收效甚微，最终该分销商不得不撤消了新渠道开发部门，计划宣告搁浅。

　　专家解析

　　随机应变 对症下药

　　佳杰科技(中国)IBM企业级产品事业部总经理 金嘉力

　　分销商原来的经营模式都是产品导向，所有的产品销售进度、操作行为发起者都是产品经理，由他们针对产品特点，纵向布置产品销售，并按销量多少来决定对渠道的支持力度，这对海量产品的分销来说无疑是合理且行之有效的。但对分销商来说，从最初的海量产品分销慢慢扩展到Unix产品、Cisco网络产品分销以后，确实在慢慢接近方案销售，分销商将更多接触各种行业，尝试拓展新的行业集成商渠道确实是其必然选择。

　　但对于分销商来说，其一定要看到新的集成商渠道群体与原来的渠道商有哪些相同点和不同点，并按渠道客户的需求随机应变，对症下药，否则必然难以刺激集成商与分销商的合作兴趣，而使集成商渠道的开发计划流产。

　　首先，集成商大概分两类：一类侧重硬件，对分销商的技术支持要求较高;一类侧重应用，一旦拿下单子，分销商就必须保证最快速的产品供应。如果分销商看不到这一点，就很难做到对症下药，进行有针对性的支持。

　　其次，如果沿用原来的海量分销思维方式去和集成商合作，需要他们有多大的销量承诺的话，即便集成商能达到一定的销量，也未必会和分销商合作，因为他们看不到分销商能够给自己提供的价值。对海量分销来说，分销商的价值是账期支持、库存和物流陪送，包括与上游厂商的良好合作关系等。但分销商做了网络产品和unix产品之后，业务就会更多向行业拓展，对行业集成商渠道来说，分销商的资金物流等价值只是一个很基本的东西，显然远远不够。分销商应该与集成商沟通更多行业用户的需求情况和市场方向，包括相关厂商针对某一行业将有什么样的解决方案等。分销商如果不能向行业用户靠近、向集成商提供有价值的行业信息的话，必然难以得到集成商的认可。所以，一味以销量多少作为对新渠道商群体支持的前提，用不变的思维模式和运作方式去硬套已经变化了的对象，一定会犯错误。

　　最后是时间问题。一个新生事务的产生和发展有其自身规律，在该案例中，对新渠道商的开发如果仅仅尝试半年就过早地放弃，还不如不试。当然这取决于公司整体战略，如果公司没有长远考虑的话，具体操作人员完全可能知难而退，以免丢掉饭碗。应该看到，在具体操作过程中，难免出现工作方法不当、推进力度不够等问题，但只要认准的就应该尽早克服并坚定地推进下去。

　　解决方案

　　最终用户由单一产品采购向方案采购的转变，使分销商的整个销售行为必然产生变化，产品经理的职责也同样会发生变化，尤其是面对行业集成商渠道的时候，产品经理的职责将体现在两个方面：一是组织产品的命中率，关注市场需求，并按市场需求提前预估产品库存量，做好相应储备，从而保证渠道的顺畅供应，这同样也可以满足集成商渠道的需求;二是对行业需求走向的了解，产品经理只有知道什么行业需求什么产品，或什么技术，才能在安排订货或销售推进过程中运转自如，为集成商提供相应的价值，同时适应供应商的管理。

　　分销商提供给集成商的价值一定要有前瞻性。为此，分销商最好在一个产品进入销售峰值的时候就切入进去，且培养一支专业的技术队伍，去了解行业，了解产品，树立在行业领域的权威性，并做到所有的产品都能按需定制，这才是最关键的。

　　同时，集成商渠道的采购量决不可以作为分销商对其支持的前提，而是要看集成商的赢单率。比如，某一集成商可能一年的采购量只有几百万，但其在所处地区的赢单率非常高，甚至达到100%，很难说其价值是大还是小;又比如，有些与证券部门合作非常好的集成商，分销商如果无法与他们开展有效合作，就相当于分销商在这个行业的销售是空白的。所以集成商的地位和价值分销商有时很难辨别出来，如果只考虑集成商提货量的话，投入产出比可能会很低。

　　当然，根据销量多少来决定对渠道的支持力度，也无可厚非;而通过与集成商渠道合作、对集成商的相应支持，最终获得销量增长的回报，则是对分销商的另一种考验。面对各种行业的集成商，分销商只有通过选择并支持那些可能给自己带来相应回报的集成商，才能获得成功。而要做到这一点，单凭传统的中关村“扫街”模式肯定不行。所以，分销商应该通过集成商在某个行业的知名度、或者做过这个行业的人去了解，比如大家在打单的时候一般都会碰到谁，一般谁会赢等等，如果连投标都没有参与过，这样的公司实力就可想而知了;同样，投标从来都没有中过的，肯定也不行。

　　如果说集成商在分销商处拿货很多，分销商也会增加支持力度来保证渠道的忠诚度和彼此联络。但必须考虑的是支持的前后问题，销量不应该作为分销商对集成商支持的前提，而是经过有效支持之后可以预见到的结果。