改变“哪个产品赚钱多就做哪个”的错误认识

　　由于有相当一部分经销商总是不愿意分散精力推广自己不看好的产品，许多企业被逼做出了分品项寻找经销商的策略。事实上张老板的经销权有两家就是被厂家培养的这类经销商取代了，自己是在帮助厂家培养接班人。经销商应该如何面对厂家层出不穷的新品呢?笔者认为，这是一个短期利益和长期利益比较的问题。企业需要寻求新的利益增长点，需要不断创新来保证自己的市场地位，而这些产品策略都需要通过经销商来实现，对于经销商来讲，这是义务，只有尽到了这些义务，经销商才可能和企业一起分享发展带来的利益。

　　张老板只有清楚知道自己能做什么，不能做什么，又能很好满足企业需求(当然，他可以就某些让步取得企业的补偿)，结合市场信息变化，与企业就主要经营条件达成一致，能从企业的发展中受益，他完全可以成为“新天王”。

　　企业：满足核心需求，助力经销商成长

　　企业在选择经销商的过程中，想要少走弯路，就需要对自己需求的经销商画像，结合产品、品牌、营销模式、渠道特点定义出和自己相匹配的客户类型，把这张画像交给市场开拓人员，让他们“把信交给加西亚”。

　　在市场开拓及以后的管理中，区域业务经理是很重要的角色，企业也需要结合营销模式对业务经理进行定位。笔者有一个简单的业务人员定位模式，希望能与大家分享：

　　很多企业经常出现经销商和业务、经销商和企业的矛盾，这种纠纷与双方的定位不准确有很大关系，不该管的要管，不该做的要做，忘记了双方的核心共同利益，都在敲边鼓，敲出了许多不和谐的音符。

　　企业在不同的发展阶段，会有不同的市场诉求点，营销模式也会不断创新，这就需要经销商能够和企业共同进步。蒙牛的经销商刚开始有几种，一种是伊利的客户(人情)，一种是自己的员工(信任)，一种是经销商里的菜鸟(发展)，我们分析这几种客户类型，很容易发现他们的共同利益点。但随着企业和客户的成长，他们都有了野心，经销商们不希望鸡蛋都放在一个盘子里，要多元化，要更多的利润;企业担心经销商分散精力，执行不到位，影响企业发展速度，于是蒙牛和经销商合作成立销售公司，只要客户能按企业要求来做，企业可以保证他们的利润，核心问题解决了，企业就能继续行驶在快车道上。

　　现在有一些企业有经销商成长计划，不但把经销商作为营销体系的一部分，而且把他们纳入整个产业链来考虑，经过不断培训和引导，让经销商建立起对行业的信心，让他们了解企业的战略目标，用这些远景强化合作的基础，值得借鉴。

　　总之，厂商的合作之源是共同目标，合作之本是共同利益，只有围绕它们开展工作，在适度的范围内妥协让步，合作之花才能长久盛开。