DT：爱普生台湾公司和爱普生中国公司你觉得不一样的地方在哪里?

　　林：区域不一样，同仁也不一样。

　　其实当时台湾的爱普生就是中国人在经营的。台北的员工年纪都蛮大，相比之下，大陆的员工年龄都比较年轻，很多人在很年轻的时候就被赋予很重要的责任。其实不仅是爱普生中国，整个大陆的环境都是这样，英雄出少年，很多年轻人必须要担任很重要的位置。当然，台湾的一些经验也有很多东西值得去借鉴的，比如一些区域市场，店面零售应该怎么样去做，怎么样去介绍产品，怎么样吸引客户，我们借用了很多台湾的经验。年轻有年轻的优点，当然也有年轻的缺点。公司最大的目的就是希望在这个变革的过程里面能够把经验更多地给我们中国公司的员工去分享，事业部的划分也正是基于这一目的，减少来自日本方面的支持，然后在过程里面能够找到未来，这个过程需要时间。

　　DT：在团队的调整过程中，一定会有人离开，你在用人上所把握的原则是什么?

　　林：我没有办法把我的人才观讲得那么伟大，但在这个过程中，“选对的人在对的地方做对的事”，我想这一条不光是在中国，在世界上任何一个公司都是这样。

　　我2004年刚来爱普生中国的时候，提出了一个“4321”的概念，四个理念，三个态度，两个坚持，一个目标。符合这个理念去做事的人，就是我们想要的人才。四个理念是对环保和个人的尊重、对团队的合作、对客户至上的这个四理念;三个态度就是创新、愿意接受挑战和自信，这里包括外在的和内在的态度;两个坚持是坚持政治导向和职业操守，这都是很基本的，也是一定要考虑的。

　　我刚来的时候，的确有一些人离开，也正是从那个时候起，我选择提拔了一批年轻的骨干，让他们去做可能从来没有做过的工作。有点像柳传志说的“搭班子、定战略、带队伍”，在爱普生中国的变革中，搭班子确实是迈出的第一步，一些人负责更多的市场，一些人被总部的人被调到全国各地，一些区域的负责人也调了回来。

　　我没有一个精确的时间界定这个调整的时间会有多久，但的确很多人做了不同的事情，了解了全国各地的市场，最终形成一部分人对本土市场非常了解，另外一部分人去和日本总部沟通，获得更大的支持。

　　DT：这两年你们改革很多，而且变得蛮大。在过去你带领的爱普生中国一路走来的比较重要的因素是什么?先后的计划是什么?从一个产品的形式到一些做事方法或者人的思路来做的，IT行业的很多老板都要面临人的观念和执行力问题，人的工作恐怕是最难的。这其中你的转变是什么?你们今后会朝着一个什么样的方向走下去?

　　林：我并没有觉得我们是在做生意，我们更多的是在做管理和做文化。成绩对我来说是重要的，但是公司的竞争力和个人的竞争力的培养更为重要。

　　我相信现在所有的同事，他们的观念也正在调整。

　　举例来说，我常常对我的同事说，如果你的英文比日文还差，这是很惭愧的一件事。面对激烈的竞争，个人的竞争力在哪里?公司要更快更好的发展，你应该培养管理更多产品和更多的人的能力，甚至是一个国际化的公司。正像前段时间IBM董事长兼CEO彭明盛所说，IBM要变成一个全球整合企业(GIE)，把人分为100种，职业技巧细分为10000个，并把每个员工都放在同一个平台上，去和全球的同仁比，工资也要比。我们虽然目前还没有这个气魄，但要有这个意识，这种意识来自哪里?源于一个员工最基本的工作理念。

　　将来，不管你在哪里，在什么企业，都是一个国际化的人。本质上，我带来的是这样的理念，无论是在爱普生内部还是外部。

　　DT：你怎么看这些在内地的台湾职业经理人，你和他们有什么异同?

　　林：现在像我这样年纪的职业经理来内地都比较早。比如说惠普的孙振耀，还有现在去NBA的陈永正，他们都有很好的成绩。

　　他们有的能退休，但我还不能退休，我还得接着干。

　　我的任务就是，把本土的员工带起来，成为中国市场独当一面的中坚，甚至最后领导中国市场。我相信这一天会尽快到来。