变革需要趁着最好的时候。

　　DT：你所做的取消经销商返点事件引起了行业很大的震动，可以说是第一个吃螃蟹的人，这个强硬改革所取得的效果如何?

　　林：那个调整最根本的要求就是经销商必须要知道自己的价值在那里，去了解自己的客户，所有工作在这个基础上展开。

　　很多经销商的反馈很好，他们后来了解到，生意本来就该朝着我们的变革这样做，否则就面临着被淘汰的结局。一个新疆的合作伙伴专门写邮件给我，在新的模式下，生意反倒比原来要好，他也不想只把员工培养成一个“机器式”的报价员。我们给的支持也比较大。

　　当然，也有很多人不习惯，很多人认为生意本来就该很简单，反过来向厂商要条件，这意味着销售模式并没有改变。

　　因为不光只是爱普生变成了这样，竞争对手也是这样，只不过我们比竞争对手变得更快，方法也更为简练。

　　DT：这不是一个很难拷贝的方法和模式，很多爱普生的竞争对手都这样做了，爱普生如何保证能做得比别人更好?

　　林：其实这也并没什么了不起，关键是能否执行到位，能不能坚持下去。人是有惰性和惯性的，面队变革，你一定会遇到反对。但共同的一点是，在这个时代，没有一个IT厂商产品的经销商会和你说生意好做。

　　DT：对于爱普生来说，原来的体量比较大，突破起来就更难一点，蓝海在哪里?

　　林：蓝海战略的真正意义在于，有一个突破性的产品或者找一个新的领域，在那里没有竞争。这是最理想的，也是最不现实的。

　　其实在很多的二、三级城市，爱普生的专卖店确实不如竞争对手多，甚至是数量相当悬殊。但在经营模式改变之后，会发现仍然有很大上升空间，这是区域上的拓展。

　　在总代理这个层面也是一样，以前，我们的总代理神州数码只需要做好物流的工作，比如在消费类产品上。但实际上神州数码是一个很大的系统集成商，他有很多的大企业和集团企业客户，很多卖的都是我们的竞争对手的产品。这说明我们并没有把合作伙伴的优势挖掘出来，合作方式也还需要创新，空间也很大。知道今天我们才创新后，他们也恍然大悟。的确，在调整之后，所有的爱普生产品都向他们开放，结果果然大不同。说实话，要想找到真正的蓝海，的确不容易，这是一个需要创意的年代，无论是在思维还是行动上。实际上，以前也是可以这样做的，并不是想不到，只是没有去想而已。在新想法面前，再木讷的人也会眼睛一亮。

　　我2004年刚来爱普生中国的时候，提出了一个“4321”的概念，四个理念，三个态度，两个坚持，一个目标。符合这个理念去做事的人，就是我们想要的人才。

　　DT：台湾的职业经理人一般对日本公司更为熟悉，文化也更为接近，你选择回来的时候是不是因为这些?

      林：其实从1985年前后和我一起来内地的台湾职业经理人，很多都离开了打印机行业，或者是IT行业，很多行业的跨度非常大，似乎只有我还在这里，这个听起来很夸张，但是事实。因为语言和文化的关系，比起日本同事来相对容易在这个环境里面经营自己的团队和事业。加上我以往的成绩，当年爱普生的社长找我回来，我想这是最重要的一个原因，加上之前我们就认识，我在台湾做了16年，他对我也很肯定。目前，一些在中国的日本同事已经回到日本总部，我想这本身就是对中国市场的一个认可。

　　在一个公司里呆久了，你会有感情，我想在不同行业的公司也都是这样。你也会发现其实你有着很多平时不愿意想的理想和梦想，我就属于这么一类人。

　　另外，我喜欢这里的企业文化。

　　DT：在很多人眼里，日本企业等级森严，公司文化氛围也很闷，你喜欢的是什么样的文化?

　　林：我从来就不觉得闷，爱普生中国是一个美国+日本+中国的一个三明治文化。

　　外面很多人不是很了解爱普生。日本企业惯有的严谨、刻板甚至是保守的企业文化和做事风格可能在爱普生的其他地方有，但在中国没有，很多员工都感觉很自由。

　　以前在台北的时候，我最常给人讲的话题是“爱普生是一个什么样的公司”，爱普生是一种中国企业加日本企业加美商的一种混合体制，爱普生台北公司的文化氛围就属于很活泼的那种。当然，很多公司产品不一样，思维模式不一样，爱普生是一个垂直综合性很强的公司的，到目的为止，一个产品从头到脚几乎都是我们自己做的，当然有一些零部件是从别人那里买的，但是自制率很高。