在中国市场的复杂格局及游戏规则面前，急欲变革的戴尔具备了相应的决心、耐心以及技巧吗?

　　2008年3月的一天，戴尔创始人迈克尔·戴尔亲自给亚太及日本区总裁史蒂芬·菲利斯写了一封电子邮件。

　　写邮件的那一天之前，戴尔发布了2007年(自然年)第四季度的财报，营收及出货量同比均出现大幅增长。但一个关键的指标拖了后腿，净利同比出现下滑，只此一项，国内外媒体对戴尔的失望情绪一发不可收拾。这时，离惠普从戴尔手中夺走PC全球第一的宝座已近两年。

　　但戴尔在以中国为首的亚太区却气势如虹，销量一路上扬，中国简直快成了戴尔扭转时局的火车头。迈克尔·戴尔在邮件中显得非常激动，他说：“戴尔亚太区的同事们，第四财季我们表现得非常好，可以与历史上最好的时刻相媲美。你们全是戴尔的英雄，我为你们骄傲!”

　　在这封邮件的最后，迈克尔·戴尔还预言性地写了一句：“看起来，这一年已经过去了，我们迎来了一个强有力的开始。”

　　是的，戴尔又回来了。随后公布的2008年第一季度数字表明，戴尔在PC收入上重新压倒惠普，夺回了第一的宝座。

　　戴尔大中华区总裁闵毅达也收到了这封邮件，他看到了迈克尔·戴尔在邮件中特意勾出来的几个亮点，一大亮点便是中国。戴尔说，“中国出货量是戴尔在全球所有国家中的第二位，难能可贵的是中国业务仍然保持着高速增长。”

　　看一下戴尔给《中国企业家》出示的一组数据，我们就知道，中国市场对戴尔这一拐点的到来意味着什么。在今年第一财季，戴尔全球业务增长最快的地区来自“金砖四国”，即巴西、印度、俄罗斯和中国。而中国的业务量却是印度的四五倍，是俄国和巴西的三到四倍，印度与中国今年第一季度收入分别增长了30%和52%。

　　中国业务对于戴尔反弹居功至伟，闵毅达遂成为戴尔家族中被关注的一员战将。

　　闵毅达是一个印度人，已有十二年戴尔职业生涯经历。他到中国上任的时候，正是两年前戴尔陷入低谷的时候，全球第一的位置被夺走，而且不久之后，销售奇才符标榜离开戴尔中国，就职神舟电脑。一直是双重管理架构的戴尔中国成了闵毅达孑然一身的单独领导。

　　从闵的脸上，你看不出任何情绪的流露，印度人特有的黑眸子像一潭深水。与符标榜个性鲜明、作风硬派、声名远播相比，闵毅达低调许多。那一段时间，从戴尔全球到戴尔中国，很多高层纷纷出走，闵毅达却坚守在岗位上，他看着符标榜从神舟离开，却没有回到他身边，而是去了竞争对手惠普，昔日搭档终变直接竞争对手。

　　闵毅达对《中国企业家》说，现在中国的PC市场容量只是美国市场的70%，但六七年后，前者将是后者的两倍，这样一个战略重地，谁敢错过?!

　　“迈克尔·戴尔今年已经到中国两趟了，下半年还要来，你可以看出，他对中国市场有多重视。”

　　让戴尔在中国“无处不在”

　　闵毅达来到戴尔中国18个月，开始的大部分时间都在领导着他的中国团队制定变革策略。

　　作为戴尔中国变革计划的最终决策人，为了能够顺利通过迈克尔·戴尔以及公司董事会的审核，闵毅达在重要的变革步骤上，请美国及亚太的同事进行参与和见证，不停地修改。去年9月份他把这个战略计划递交给迈克尔·戴尔，顺利通过，之后又顺利通过董事会的批准。

　　事实上，在报呈这个战略计划的同时，戴尔中国的改革已经全面展开。核心的内容有两块：一块是将戴尔的消费类产品送进国美、苏宁、大中、宏图三胞，以及散布在全国各地大中小城市众多经销商的零售店面中;另一块是将戴尔的商用类产品经由经销商直达四五六级市场的最终用户。

　　在计划通过董事会批准之后，闵毅达引入了来自摩托罗拉的杨超，负责消费类业务;引入来自SUN的麦沛然负责商用产品的渠道建设。

　　从摩托罗拉来的杨在消费类产品的行销上显然是经验丰富;而麦本身有在惠普和SUN的渠道经验，似乎也是戴尔建设商用渠道的最佳人选。在面试他俩的时候，闵毅达感觉两个人会适应戴尔的文化，他说，这是一个先决条件。

　　除此之外，戴尔还在执行层引入大量外部人才加盟。有一次，戴尔中高层在某个场合吃饭碰头，大家环顾了一下，整个桌上八九个人只有一个人不是来自摩托罗拉，其余皆是。摩托罗拉最早来到中国，开枝散叶，造就了一大批能力和经验俱佳的IT高管，他们的加盟，对戴尔意义重大。

　　就这个角度而言，戴尔中国已经今非昔比。

　　除了戴尔中国的努力之外，迈克尔·戴尔还积极地为闵毅达营造了一个相当优越的内部气氛。他经常在内部大力宣讲中国市场的重要性，要大家都去支持和关注。闵毅达很感激迈克尔·戴尔，“他能做到这些是非常了不得的事情。”

　　现在，戴尔在中国签约的零售卖场终端达到了1800家;在城市覆盖上也要由去年的45个达到今年的1000家。过去戴尔主要盘踞在中国的一二级中心城市，渠道单一，老百姓购买产品要通过电话线或者网络。现在，戴尔变得无所不在，电脑城、大卖场、体验店，甚至戴尔还在淘宝网上卖电脑。

　　但经销渠道的变革仍然是戴尔改革中最为复杂、艰难和晦涩的一部分。

　　奉行直销的戴尔之前一直将所谓的“渠道”视为旁门左道，因为这会危及他们安身立命的直销。戴尔规定内部人员如有纵容渠道走货者，一经发现严惩不贷，经销商也会被戴尔列入黑名单。但事实上，全国各地大量经销商常常以客户的名义，从戴尔批单，而且大批特批，然后将这些机器层层转销，一个庞大、混乱而富有生机的渠道体系在全国蔓延。他们被称为“灰色”渠道。灰色渠道走货数目不菲，在采访中，有经销商估计这一比例将占到戴尔所有出货量的一半，甚至还多。这就是戴尔直销长期以来在中国面临的尴尬。

　　现在戴尔的商用类产品要走经销渠道，但据称仍与惠普、联想渠道体系有本质不同：戴尔禁止经销商将产品再次分销，而是一步到达客户。“我们的总体策略是能跟用户直接接触，与用户只有一步之遥。而我们的竞争对手，只是通过分销商将产品分销出去而已。”戴尔希望将管理的触角伸向最后一层管道，纵然是走渠道，也要与直销的精神实质一脉相承。