二，联想与海尔都进行了国际化，这两种国际化模式背后的真相是什么?中国企业的国际化道路应当如何走?

　　国际化到底是什么?我觉得不要把国际化当成产品的国际化，好像有多少海外销售额，国际化程度就有多高。比如，华为已经有一半的收入是海外收入了，华为的国际化程度比联想或者TCL高?我看未必。

　　我个人认为，所谓国际化是针对本土化而言的。要搞清国际化之前，先明白什么是本土化。然后一对照，就明白什么是国际化了。

　　所谓本土化，讲的是什么?我觉得讲的是从一个特定区域，比如中国这个特定区域，所产生的特殊要求。这种特殊要求的核心意义在于，你不这样做，你就不能够发展(注意，不是生存，而是发展)。比如我们讲跨国公司中国化是什么意思?我在摩托罗拉做过战略规划经理，在当时，所谓中国化，就是把美国总部的要求转化为中国实施，就要去理解中国的政策，中国经济的现状，中国人的思维方式，中国消费者的情感与喜好。而这一切，真正要变成一种机制，就是要建立一个旨在“高速发展”的团队文化，管理团队与奖罚机制。

　　有了这种对比，我们就容易定义国际化了。所谓国际化，讲的就是满足全球化所要求的发展或高速发展的要素，这要求我们去建立于一种基于理解全球各个区域不同政策，不同经济现状，不同文化与思维方式，不同消费者的情感与喜好等等这一切的公司文化，管理团队与奖罚机制。

　　以这种标准，我们看看联想与海尔的差别。海尔的国际化差不多十年了，联想的国际化大致不过五年，我们看看两家公司的文化与管理团队的构成吧。联想奥运营销计划，无疑是国际化的一次“大跃进”，而这种大跃进相对应的是，联想的CEO是从戴尔过来的，联想的主帅杨元庆现在长期在纽约办公，联想的高管中，差不多有三分之一来自海外。而奖罚机制呢?杨元庆的薪酬，印象中前年就已经是四千万人民币，大致五六百万美元吧，也大致接近国际化水平了。

　　而海尔呢，国际化十年，海尔的文化给我们的感觉仍然是中国味十足，营销上近些年对概念的炒作中，什么健康空调之类，海尔也是其中之一。而管理团队上，海尔十年国际化为公司提供了多少高级管理人才?似乎不多。奖罚机制更不用说了，我相信，张端敏的薪酬能够有杨元庆的五分之一就不错了。

　　同样的标准看华为的国际化。华为的业绩固然可歌可赞，但从公司文化与管理团队甚至薪酬奖罚上看，进步是不小，但与它的业绩并不相称。最近业界在传华为高层又在谈“过冬“了，印象中这是第三次谈过冬了吧?如果说，前两次谈还值得尊敬的话，那么到第三次的时候，我们就不能够不提醒华为注意它对待危机的方式。运动式的做法好处是高效，坏处是依赖于少数人的先知先觉。

　　据说，美的也制订了计划，大约是在三年后冲击五百强。美的销售额大致是800亿左右，从销售额上似乎并不差多少，而且美的最近也在国内积极的并购。但我不知道美的注意到没有，在全球的五百强中，家电业中有哪一家是固守一隅，而没有进行国际化的?在全球家电业向中国转移的时候，美的的国际化进展迟缓，我们也没有看到太多有价值的行动，我不知道美的的五百强如何实现?即使实现了，又有多大价值?

　　在这一点上，我异常强调一点，那就是建议中国的一流企业家们多关注TCL，多关注李东生。比起联想的成功来，我觉得TCL并购的失败经验更值得中国的企业家学习。在经营企业的意义上，研究失败的原因，反省失败，远比学习韦尔奇之类的成功经验更有价值。道理很简单，中国企业家们在本土市场上，已经被成功冲昏了头脑，普遍的狂妄与自大已经让我们的这些企业家们忙于自我“造神”，而不是把眼光放到下一个十年的国际化道路上。对TCL与李东生并购失败采取幸灾乐祸的态度，只能说明目光短浅与狂妄自大。看看TCL目前的管理团队构成，再看看狂人万明坚在哪里，我们也许就懂国际化是什么了?

　　有时候正确地提出问题，远比解决问题重要。就像两个人的婚姻中，唯一正确的问题是“爱”一样，我觉得中国一流企业未来十年只有一个正确的问题，那就是“你国际化了吗?”

　　三，如何管理千亿巨型大公司?“五百强”榜凸显了哪些中国企业的软肋?特别是在中国宏观经济形势严峻的情况下，中国企业如何在“冬天”长大?

　　中国市场化改革三十年中，成长出一大批优秀的企业，达到或接近千亿的巨型企业名单中，就有联想，海尔，华为，TCL，美的，万科等。可以想象未来这个名单还会更长。但是，当这个名单摆在我们面前的时候，一个基本的问题就无法回避了，那就是如何管理千亿巨型公司?

　　记得我们03年在给万科做战略咨询的时候，万科的战略目标是2014年达到一千亿，而当时万科还不到一百亿。王石曾经给我们这些咨询师以及管理团队提了一个问题：一千亿的时候，万科员工有多少人?万科的各部门构成是什么?要有多少人?

　　在我们与万科管理团队讨论这个问题的时候，大家突然发现，在规模倍增的背后，真正的挑战不是业务构成与销售额，而是我们这些管理者头脑中经营思维的转变。一个千亿公司绝对不是销售额的简单叠加，也不是人员的简单倍增，更不是目前这些部门的简单扩张。千亿公司所呈现的是一个管理大型组织的经营智慧问题，而这个智慧，无论是在中国历史传统中，还是在我们这些人的阅历中，都不曾有过。

　　在五百强的榜单上，如果我们分析大多数市场化公司的组织管理智慧，会发现有两种组织方式。一种是西方砖块式。在这种方式下，每个人是独立的，组织的框架是法治，这样的大厦背后是西方法治化的大型组织管理智慧。另一种是日韩混凝土式。每个人是组织或集体的一分子，组织的框架是民族或国家的集体情感，这样的大厦背后是日本或韩国民族化的大型组织管理智慧。中国的组织智慧从古到今，我们只有政府或军队这样的大型组织，这样的组织特点是强制与意识形态的控制。所以到目前为止，我们只有模拟政府组织方式的大型国有企业，我们还没有建立起法治化或民族集体化之下的，自愿服从的大型企业组织样板。我认为，这是“五百强”榜凸显中国企业最大的软肋，我们的差距不是硬件层面的，我们差距在于内在的组织智慧。

　　当公司小时，这个问题不可怕，公司大的时候，特别是成为千亿这样的巨型组织的时候，我们就必须回答，中国式的大型组织智慧是什么?我真的很想问杨元庆，你心目中理想的联想组织管理方式是什么样的?同样，我相信张端敏，李东生面临着同样的问题。在TCL最困难的时候，李东生曾经带领管理团队去过革命根据地，让大家体验什么叫艰难困苦，于汝玉成。这种体验是不是也在提醒我们思考，当年的先烈们创造性地把马列主义与中国国情相结合，打造出新中国。我们今天的企业家领袖是不是也有同样的使命，那就是如何创造性地结合中西方管理智慧，打造出中国式大型组织的管理模式来?

　　柳传志自己对联想进入五百强，总结了四点经验：第一，市场化而不是技术化，把科研成果从“象牙塔”中搬到市场上接受检验，创造价值;第二，在外国企业大量涌入中国时，和他们展开竞争，抢占市场份额，这也为2004年并购IBM的PC业务奠定了基础;第三，解决员工的股份问题，让待遇得到保证，让年轻员工有更多机会展示才能;第四，将公司内部一切能够科学化的工作科学化，让投资队伍中有专业的管理专家来做管理工作。

　　但是，从我们讨论的大型组织管理智慧这样一个背景，再看柳传志的四点总结，不难看到柳传志作为一代创始人，他的智慧属于中国改革过去的30年。如果十年之后杨元庆总结联想，他会说什么?我相信他一定不能够重复也不可能重复柳传志这番话，事实上，联想的突破，代表着中国改革中优秀企业的突破。没有中国企业整体性的突破，联想是不会有太大作为的。

　　从这种大背景看中国企业的突破，特别是在目前经济紧缩，人民币升值压力之下，我觉得创新的前提仍然是学习。学习什么?当然有很多，但从五百强榜单上，我推荐大家学习两家公司。一家是五百强第一名的沃尔玛。这是一家员工超过两百万的巨型企业，但这也是一家管理层很多都是高中学历的公司。沃尔玛值得中国企业学习，重要的是它是一家劳动密集型的公司，这与中国的很多公司类似。沃尔玛的核心竞争力，是它在信息化支撑下的供应链采购体系上的创新，是它对待客户三米微笑上的坚持。而这种基因很大程度是它的创始人山姆·沃尔顿种下的，山姆·沃尔顿个人吝啬得出名，但却是全球第一个投资私人卫星做信息系统管理的人。山姆·沃尔顿也固执得要命，但著名的沃尔玛管理经验却大多是他从别人那儿学来的，比如沃尔玛欢呼就是从韩国学来的。

　　另一家是戴尔，这是联想的对手，尽管戴尔近两年业绩下滑，但我仍然觉得它是代表了21世纪的一家公司，也是最值得中国企业学习的一家公司。戴尔对网络营销的创新是21世纪公司的重要标志，而这家公司真正的核心能力，却是它在物流配送体系，是它在制造体系模块化上的集约性革新。

　　中国内地这次进入五百强的一共有25家企业，除了联想，其它的都是国有垄断型企业。这种比例下，我们应当清楚地认识到，在中国企业向五百强迈进的道路上，任重而道远，至少在三到五年之内，联想、海尔、TCL、万科这批企业的首要任务，仍然是向沃尔玛，戴尔这样一些优秀的世界一流公司学习，然后创新出中国大型组织的发展模式，这是一批巨型企业的使命，也是中国中小型企业能够长大的前提。