渠道成巨无霸 上游供应商巧用杠杆平衡利益

　　典型病例

　　为了满足旗下专卖店快速应变的需求，某连锁组织采取了新的供货方式：改变过去先征订、后采购、再分货的“慢三步”，取而代之的是精简的分货模式——对于价格较低的产品，总部不再进行征订，批量采购后即根据各专卖店的需求迅速发货。虽然可能要因此承担更多的风险，但总部认为，专卖店竞争力增强所产生的利益定会回哺自己。该组织甚至对一些量大的产品采取了直发方式，将专卖店的需求量告诉厂商，由厂商直接分发给各个店面。

　　可林子大了以后，“大鸟”也越来越多。该连锁组织中开展分销业务的专卖店逐渐露头，对该组织的管理和调控能力造成了不小的考验：一些城市的专卖店业务规模膨胀很快，自然想向其他城市分销，而其延伸的触角难免伤及驻扎当地的“土著”专卖店，有时甚至发生“战争”，造成两败俱伤。

　　同时，对于连锁总部来说，以前是以在产品进货价基础上加价的方式向专卖店供货，该方式对拥有分销业务的专卖店来说显然难以接受，因为其再向下分货就没有价格优势了。所以，这种专卖店分销业务增多又对其传统经营模式造成了冲击。

　　医师坐堂

　　巧用“杠杆” 平衡利益

　　佳杰科技(中国)外设产品事业部总经理 房淮湘

　　病根 不管是厂商、分销商还是连锁总部，在发展下游渠道或专卖店的时候，都应根据渠道、市场和产品的状况，采取相应的措施，因为他们在不同阶段的需要是不同的。比如佳杰科技，当其新签了一个产品后，相应的市场占有率、知名度都不可能达到一定程度。而在这种情况下，市场环境、上游供应商都不可能接受其经过三五年时间慢慢建立渠道，然后再提高市场占有率的做法。厂商一般认为，佳杰科技的规模很大，应该在最短的时间迅速把市场打开。这时候佳杰科技往往就需要在市场上、比如一个区域找一两家具有相当规模的代理商，通过他们迅速把市场占有率提上去。相应地，国外厂商在刚切入中国市场的时候也会投入很多资源去建立渠道，达到提高市场占有率的目的。案例中连锁总部的情形与此十分类似，其要想迅速提高知名度和市场占有率也需要扶持一些大的店面，并给他们留有更多的利润空间。连锁总部供货方式的改变即是对专卖店进行扶持的举措之一。有些专卖店显然很容易因为这种政策支持而崭露头角。

　　在厂商和连锁总部发展的代理或专卖店中，即便开始时的起点差不多，但也总会有些代理商或加盟店对渠道的理解更深刻，会比别人发展得更好、更快，也就会比别人的规模更大。作为一个个体来讲，他也希望自己的规模越来越大，辐射的面积越来越大，销售的产品越来越多，整个公司的经营规模上一个台阶。这是他们很自然的追求。所以，对一个连锁组织来说，如果其各地的连锁店不是全资的话，他们发展到一定阶段，变成一个地区的“巨无霸”时，可能就会做“子分销”，随之也会自然而然地跟连锁总部谈很多条件：我一个月给你做500万元的销售额，你怎么可能让我跟只做50万元销售额的代理商的支持是一样的呢?为了扶持大的代理或专卖店，厂商或连锁总部也会在账期、价格、市场活动等给予他们更多的支持。这样一来，他们就可以利用这些资源，再去覆盖小的代理商或店面。这就是案例中的情况之所以产生的主要根源。

　　药方 厂商或分销商通过扶持大代理运作到一定阶段后，其产品的市场份额和品牌知名度肯定会提高。这时候厂商或分销商通常的做法是又去推渠道扁平化，说代理商的价值不在于发展多少代理、做多少批发生意，而在于手里有多少客户;然后再辅以相应的手段，比如通过改变渠道政策，去控制大的代理。于是这些大代理又开始放弃批发业务，开拓最终用户市场。当其最终用户的业务量占到50%、甚至80%的时候，厂商又需要这些大代理在渠道里具有影响力，并能够带动一些小代理发展业务，进一步提高市场占有率。这时候厂商又会说，如果大代理继续这样做，其渠道影响力会越来越低，辐射也会越来越小，并越来越脱离市场。同时，厂商在政策上也会向大代理进行资源倾斜，扶植其发展壮大。厂商就是这样通过连续不断的调整，使得自己的市场占有率和利润始终保持在一定高度。

　　对案例中的连锁总部来说，关键是要看自身发展到了什么阶段：是需要进一步提高自己的市场份额呢，还是已经满足了这样的市场份额，需要保持稳定。如果是前者，那这些地区的“巨无霸”还是可以有很大作用的;如果想在保持市场份额的同时改善渠道状况，那就需要调整渠道政策。连锁总部如果想控制的话，只要把那些向其倾斜的多余资源拿掉，使得给小店面的资源和给大店面的资源一样就可以了。因为这时候其市场占有率已经达到了一定份额，靠众多小代理或店面也同样可以继续维持下去，已经没有必要再给大店面更多的利润空间，比如大店面的拿货价是10元，其他小店面的拿货价是9.9元，甚至也是10元，对于以利润为导向的店面来说，没有了利润空间也就没法做“子分销”了，自然而然就会把泡沫挤掉。同时，当“源头”把这些资源收回去的时候，对大店面的直接客户也不会有影响，其分销业务也不会一下停掉，在原来的惯性基础上或许也会继续做，但过一段时间以后发现没有利润，完全是给厂商做贡献，自然而然就会转型。

　　对厂商或连锁总部来说，每次调整以后都会上一个台阶。但解决案例中的关键问题是，当500家店面可以做现在的40%的市场份额时，如果想再发展500家店面，使市场份额达到50%的时候，可能会对现有的40%的市场份额造成影响。试想，当后来的500家店面还没有完全发展起来的时候，把此前给予大店面的资源收回来，市场份额肯定要往下掉，可能会掉到30%或者25%，这时候就要看其是否能够承受得住这个“低谷”了。厂商的很多调整没有成功都是因为这个原因，因为在这个过程中“旧势力”是要做抗争的：大店面可能会说，你如果把资源收回，我原来给你做500万元的销量，现在我就给你做100万元的销量。

　　当然，给大店面的资源不可能今天还有，明天就没有了，所以要讲究策略，比如通过产品上的运作等，操作起来会比较复杂，也需要有一定的周期。这要根据渠道数量和规模来看，如果有1500～2000家店面的话，没有两年的时间是很难调整过来的。

　　给大店面的资源什么时候收，什么时候放，关键取决于公司对市场的期望，包括市场占有率、品牌影响力等。如果把店面当成“客”、连锁总部是“店”的话，当“客”开始欺“店”的时候，就是连锁总部应该出手控制的时候;当“店”可以欺“客”的时候，就需要扶持一些大店面，达到双方之间的利益平衡。

　　对该案例来说，操作成功的关键是能不能通过具体的方案，使得自身的市场份额和利润不至于下滑得太厉害，同时要在尽量短的时间内顺利完成调整。

　　专家会诊

　　攥成“拳头”很重要

　　北京瑞星科技股份有限公司副总裁 毛一丁

　　连锁经营作为一种销售模式，1994年被引入国内IT行业，显露出其特有的生命力，并 得到了长足发展。就连锁经营的实质来讲，首先需要在店面标识、进货、管理等各方面达成一致，进而形成统一形象和步调的营销策略，通过连锁销售的渠道优势，共同应对上游供应商。

　　连锁经营的中最为关键的是连锁总部的管理能力和对各专卖店的控制能力，如果在这方面有所欠缺，自然会被供应商各个击破，导致专卖店直接从厂商进货，形成“短路”现象，这一方面会影响连锁总部的利益，更重要的是会失去连锁总部对专卖店的控制能力，进而降低与厂商商业谈判“砝码”的重量。

　　从多年来IT业引入连锁经营模式不断取得成功的事实来看，我们不应对连锁经营模式本身是否适合IT业产生怀疑。但俗话说：“打铁还须自身硬”，对连锁经营总部来说，面临的无疑是如何加强对整个连锁经营体系的管理和控制能力，加强品牌号召力和对专卖店的支持服务能力;而对于分布于各地的专卖店来说，“背靠大树好乘凉”无疑也是最佳选择，相互之间的侵蚀虽然能够短期内获取收益，但从长远来看，未必是一件好事。

　　渠道的阵痛和孕育之中的变革是在所难免的，解决之道，只有与时俱进。