全球八大著名CEO访谈录

　　远见卓识

　　阿瑟.亨斯勒(Arthur Gensler)，41年前创立了Gensler公司，这是一家位于旧金山的建筑、设计、规划与咨询公司，目前在全球拥有30个办事处，2，400名员工。

　　1965年，我完成了旧金山快速有轨公交系统的一个重要项目，为设计33个车站的13个团队制定标准——工作甚至具体到需要多少个公用厕所。当时，我在沃斯特-贝尔纳迪-埃蒙斯建筑设计公司(Wurster，Bernardi & Emmons)工作。公司的领导人是富有传奇色彩的威廉。沃斯特(William Wurster)，他曾经担任过加州大学伯克利分校(Berkeley)和麻省理工学院(MIT)的建筑学院院长。他鼓励我(就像他鼓励每个人一样)自行创业。

　　大概就在那个时候，有天晚上我碰巧遇到了大学的一位老同学，他告诉我他需要人帮忙负责租户开发工作。这涉及与潜在的办公楼租户碰面，草拟他们的办公布局规划。这就是如今众所周知的空间规划工作。但在当时，这项工作被认为有失“真正的建筑师”的身份。一般来说，办公室经理或家具经销商会在方格纸上绘制建筑的平面草图。在大厅里放上几把巴塞罗纳椅就被看作是室内设计。

　　我同学是旧金山一个滨水项目Golden Gateway的开发经理，该项目包括一幢新建的大型写字楼，美国铝业公司大厦。与他的谈话激起了我对这项工作的兴趣。我想这其中可能蕴藏着宝贵的商机。

　　于是，我租借了场地和四张绘图桌，雇了一个绘图员，开始从事我同学提议的这项工作。事实上，当时并不是我承受创业风险的最佳时机。我要养活妻子和三个孩子，而且我总共只有200美元存款。我不敢说自己有任何生意头脑，众所周知，建筑学院没有商业培训课程。但是，我会认真倾听办公楼租户的意见，无论他们来自法律、金融还是咨询行业。我询问他们的工作内容和工作方式。我对企业组织在某个办公空间内的运作方式产生了浓厚的兴趣。而且，我很快就认识到，我有机会使这项工作走向专业化。通过仔细分析各项业务职能对办公空间的要求，我们公司将这项工作提高到一个新的服务水准。

　　要理解这种以客户为导向的视角与传统的建筑理念有何不同，不妨想想建筑师行业的一句老生常谈：“要不是为了客户，我本来可以造一幢伟大的建筑。”虽然建筑师们总是以开玩笑的语气这么说，但他们心里的确将建筑看成是自己的，但实际上这些建筑属于客户。我开始意识到，对于建筑来说，最重要的是它的使用者。建筑并不仅仅局限于你驱车行驶在街道上所看到的外观景象;真正重要的，是我们在建筑物内部创造的环境。

　　在随后的几十年里，我们不断挑战业内的传统做法。我们实施了利润分享计划，开设了内部管理培训课程。我们公司的组织架构依据客户的业务领域进行划分，而不是像行业内的大多数成功企业那样以项目为单位进行运作。以项目为单位运作意味着根据工作量的大小，频繁地招聘或解聘员工，而且对零活没有兴趣。我们的组织架构使我们能够同时兼顾大项目和小项目，前提条件是对方是优质客户。还在35年前，我们就曾经把一个绘图员借给某个客户去完成一个小的项目。这个客户就是唐。费希尔(Don Fisher)，他当时正开设第二家盖普(Gap)店。从那以后，我们一直保持着稳定的合作关系。

　　我们做出的最重要的决定就是告别明星制度：除了我们Gensler公司，业内其他公司仍然十分依赖“名”建筑师。但是，一个极为复杂的建筑项目不可能完全依靠一个人。获取项目需要明星，设计项目需要明星，编写设计文件需要明星，施工需要明星，收取项目费用需要明星，这一切的幕后管理业务也需要明星。我们已经建立了一种团队文化，不论我们在项目中发挥什么作用，我们都是明星。

　　到1995年，除了租户办公空间规划之外，我们还提供许多不同的服务，如建筑、咨询、品牌战略、产品设计、总体规划以及室内设计等。或许，当我们负责品牌和制图业务的小组建议将“建筑师”这个字眼从公司名称中拿掉时，我不应该感到惊讶。的确，我们从事的广泛的咨询业务已经超出了公司名称所界定的范围。不过，当时做出这一决定还是让我备受煎熬。与业内大多数人一样，我觉得自己生来就是做建筑设计这一行的。5岁时，我就告诉人们说，我长大后要做一名建筑师。在康奈尔大学建筑系，我赢得了毕业班的最高荣誉。我的身上有着深深的建筑师职业烙印。

　　但是，我发现总是有许多新的方式可以用来界定这一职业。最近，我们开始为规模很大、很复杂的项目提供一种全新的服务。我们在为拉斯维加斯的美高梅集团(MGM Mirage)提供设计服务的同时，还帮助该集团管理其他六个全球知名建筑师事务所的设计。这在整个行业里是前所未有的创举，人们尚未给这种服务一个正式的名称。我们把它称之为“执行建筑师”(executive architect)的工作。