典型病例

　　为了更好地降低服务成本、提高客户满意度，某国际厂商在中国采取了招募本地服务合作伙伴的方式为客户提供售后支持服务。在为客户提供服务的过程中，厂商与其服务提供商实现了优势互补。经过大家的共同努力，厂商节约了成本，客户满意度也得到了不断提高。

　　然而，有一种状况却让该厂商颇受困扰：由于服务提供商和产品经销商分别与厂商的不同部门合作，获利方式也不同，服务商可以通过服务而得到厂商给予的服务费和其他奖励，对服务工程师也会有相应的考核，并和业绩挂钩。而产品经销商却不会因为在产品销售过程中提供的服务而得到服务费，其服务态度的好坏既没有相应措施监控，也不会反映到经销商各销售人员的个人收益上，一切奖惩都是根据产品销量来定，经销商最终只是赚取产品销售的利润;再加上国内的经销商服务意识淡漠、产品销售压力大，尤其是在销售PC等薄利润商品时，对客户提出的有些服务要求有时很难满足。这样一来，厂商的销售渠道提供的售前和售中服务与服务提供商提供的售后服务形成了明显的“偏科”，客户自然而然地对厂商的整体服务水平产生了怀疑和不信任，在产品销售环节中体现出来的服务管理薄弱、服务意识淡漠和管理水平的低下，直接影响了该厂商的整体服务满意度和客户体验。

　　医师坐堂

　　矩阵管理最重要

　　华普信息技术有限公司总裁 柳立

　　病根 这个问题在我做惠普服务网的初期就遇到了。其实道理很简单，代理商的想法主要是卖机器，服务只是一个辅助手段。这样一来，对代理商的一把手来说，他本身就不会想费多大精力把服务做好，而是主要考虑如何建立并维护客户关系、如何做好销售。即便有些服务不是让用户很满意，但只要把其老板搞掂，下一单可能还会交给自己做。另外，服务对代理商来说本来就不擅长，也很难做好，而且要做至少也得两三年时间才能有起色，但到那时候说不定自己已经不存在了，所以他们也不会在服务方面有多大投入。

　　同时，做服务必须建立一套管理系统，工程师为用户提供服务，不可能不犯错误，但如果没有一套管理系统，管理不透明，服务好坏跟业绩、工资挂不上钩的话，干得好坏也就很难评估——说犯工程师犯了错误，但问题到底出在哪儿?搞清这个问题，惩罚也就没有依据。所以，对工程师来说，做得好坏对自己没有任何影响，谁还会认真去做?但如果真的做这样一套体系，对代理商来说，其成本也是覆盖不了的;再说，本来给用户就做这么一点售前服务，为此花大量的资金、精力建立一套体系，显然也不划算。

　　对那些没有授权服务商的“帽子”、纯销售的公司，服务满意度可能会更低。但这个数据谁都很难拿到——因为他们不在厂商的服务体系中，也就不会有任何反馈，服务质量好坏自然就更难衡量。在这些代理商中，还有一些没有多大实力的小公司，做几笔生意之后可能就关张了。有些欺诈行为也最容易在这些公司中发生。

　　药方 我曾经设想让没有得到厂商授权的代理商把其服务外包给授权服务商去做。这虽然从理论上解决了某些问题，而且也部分地解决了实际问题，但因为牵扯到商业道德问题，还是有些问题解决不了：有些服务商虽然说是中立，但到用户端还是不会中立，还会在下面搞小动作，那些既做服务、又做销售的公司就很容易做成生意，没有厂商服务授权的代理商对此也非常担忧。

　　所以，只有依靠真正的、纯粹中立的服务商才可以解决这个问题。但同样也需要管理体系的保证。当这些服务商的业绩管理体系建立起来之后，有些用户不满意的信息就能够迅速反馈到中立服务商，服务商就可以及时调整、弥补。

　　服务要想中立，就必须从销售部门独立出来，不可以由销售经理主导。最好是让他们成立新的服务公司，进行独立考核，不受销售经理领导。

　　对厂商来说，要想提高代理商的客户服务满意度，就得像海尔那样，完全用售后体系去管售前的服务，销售部门只管卖，产品只要一卖完，售后服务马上由服务部门接过去。对目前的很多厂商来说，如果在现有售后服务体系上加上这层机制，就可以管理售前服务，这个事就可以得到解决，服务态度好坏也就可以得到反馈和评价了。这就可以作为奖惩的依据。所以，这种事情其实是可以办到的，但只能依靠厂商来做，不可能指望代理商去做。

　　要想彻底解决案例中提到的问题，厂商还必须在内部进行矩阵式管理。目前，很多公司都采用垂直管理的方式，服务管服务，销售管销售，跨边界的时候可能就没有人管了。当然，垂直管理是必要的，但对很多在中国的国外厂商来说，如果不实行矩阵式管理，没有一个强有力的“战区司令”真正对用户负责，类似销售与服务的割裂问题就可能没解。