避免渠道相互“算计” 厂商引入分销商有讲究

　　典型病例

　　A和B是某国外知名厂商同一产品线的两大分销商。为扩大覆盖、促进竞争，2001年该厂商同一产品线又增加了两家分销商C和D，且在策略上做了重大调整，改变以前的分销商按产品划分的做法，转而实行所有的分销商做所有的产品。之所以推行这样的计划，是由于该厂商认为分销商有各自不同的特点，地域覆盖能力也有所不同，推行这样的计划，有助于该产品在中国的市场推广。

　　为了维护既得利益，分销商A和B决定联手挤掉C和D。要实现这个目标，二者决定分两步走：首先使他们减少发货比例，然后制造机会把二者依次淘汰出局。

　　分销商A和B首先确定共进退的同盟关系，初步确定扰乱市场价格，使渠道产生恐慌心理，不敢大量提货;同时减少出货、保持高库存，将发货压力转移给厂商;逼C和D低价出货，加大其亏损面，使之不敢再次发货。最后，市场价格又有所回升。

　　在这种情况下，分销商A和B再次联手，低价向市场抛货，市场价格立刻被拉低，分销商C和D的个别子公司也同时跟进。

　　于是，分销商A和B的各地销售人员与厂商各地的销售代表广泛沟通，举报C和D放低价，造成市场整体出货不畅，致使厂商销售人员的任务无法完成，同时提议厂商划分产品线。最终，厂商确定将关键产品进行划分，由分销商A和B主做重点产品，C和D只发20%的货。虽然分销商A和B保住了既得利益，但厂商最初的策略却因此而“泡汤”。

　　医师坐堂

　　中国惠普PSG集团SPO Alpha渠道经理 董家兴

　　病根　案例中谈到的问题，在原康柏中国也出现过。当时康柏Alpha曾有两家总分销，为了拓宽渠道，一度发展到5家。开始还好，但两个月以后，市场很快就乱了，放低价、投诉现象屡屡发生——市场需求就那么大，分销商却一下子增加了5家，相互之间能不“打架”吗?当时虽然不知道谁和谁联手，但明显感觉到他们之间的“战争”。最后，各家分销商都根据自身情况采取了不同的市场策略：有些分销商为了实现资金尽快周转，降价出货;有些分销商干脆压在仓库不卖，厂商再要其压货，也不给钱。最后真正在竞争中立足的也只有两、三家，康柏为此也在根本上伤害了某些分销商的感情。

　　对厂商来说，有时很难给分销商一个指导性的、完善的政策，但又必须有这样一个指导性的政策，所以这种政策的框架有时是很粗糙的，这就难免会有一个乱的过程，乱到一定程度以后就会出现各种不同的情况，包括案例中出现的“明争暗斗”，这时候厂商就会发现原先的设想有问题，也就可以出面使其规范下来。说老实话，厂商毕竟不接触最终市场，有时不可能掌握得非常好。

　　抛开厂商最初的策略“泡汤”与否不谈，最后形成的分销格局一定是彼此斗争的结果，可以说是大家最终找到了一个“平衡点”。我觉得“存在就是合理”，分销商C和D最后承担了重点产品线的20%，也许他们的力量就是那么大，其人员配置、资源配置可能就是那样的水平，大家慢慢形成了自已的势力范围。在“争斗”的过程中，厂商既要找到新的平衡办法，也要充分考虑各家分销商的行业优势，尽量保护他们，让他们存在下去，并与其他总分销形成自然合力。

　　分销商之间在竞争过程中产生的各种问题，厂商不可能去抠很“细节”的东西，包括彼此之间的商业矛盾和投诉，厂商有时也很难判定谁对谁错，不可能轻信某一方，所以一般不出来规范、裁定，只是定个大原则，如果知道谁违反了，也是点到为止。比如案例中谈到的问题，厂商只能说该产品的最低限价是多少，至于到底是谁联合谁给谁“下套”，厂商也不可能将事情弄得很清楚，也没有那么多人员和精力，再说厂商不可能让渠道牵着走，而要时刻保证主动，事情过去就过去了。

　　所以，渠道合作伙伴也不应该总是寄希望于厂商把所有的细节都弄清楚，有些事情厂商是根本照顾不到的，和厂商合作过的合作伙伴都清楚这一点。也正因为此，也就肯定会有人“钻空子”，这是难免的。

　　药方　厂商的基本原则是，在引进新的分销商时，对市场容量和前期投入一定要有很清楚的预测，包括要预测会增加哪些行业、预期的增长如何、合作伙伴的利润多少、他们可以养多少人、能不能支撑其业务发展等，如果不能做到这一点，在运作的过程中才发现问题可能就已经晚了。

　　对市场容量进行准确的预测，这对高端产品来说有时是可以做到的。因为其不比海量产品，公司会极力去铺渠道，去挤掉别人的市场;有些高端产品市场则不是靠渠道扩张可以挤掉的，其市场也不会因为渠道的增加而自然形成和膨胀，而是必须得有前期投入。

　　从目前的渠道形态来看，独家总代很容易形成垄断，有时候分销商为了自身的利润，可能会在价格方面控制很死，使厂商丧失市场机会，并降低其市场占有率;如果发展四、五家代理就可能会在总体需求有限的情况下导致互相之间的恶性竞争，所以厂商如果在总分销商的数量方面没有充分的考虑，必然会造成严重的不良后果。

　　厂商与渠道之间的“游戏规则”发展到一定阶段之后就需要打破，根据我们的经验，一种“玩法”不能超过一年的时间。比如，独家总分销体系对厂家来说容易管理，可以避免处理渠道之间的纠纷，但厂家的目的是要拓展渠道，而不是为了省心。如果一直采用单一产品独家总代的形式，形成垄断以后厂商就要尽量出台措施加以规范，比如增加分销商数量。但同时也要通过一些合理划分，使分销商之间相安无事。

　　所有的分销商分销所有的产品，厂商一般不应该采用，因为这种模式运作一段时间后矛盾马上就会出现，对厂商市场拓展不利;如果要这样做，那就要考虑出发点到底在哪里。

　　值得一提的事，厂商对几家分销商的最终“规范”，与新的分销商对厂商游戏规则的适应不无关系，有些因素可能会最终导致厂商与某些分销商的合作终止，包括不能按期付款等。厂商与渠道的合作有时是一种默契。这一点，对于那些与厂商长期合作的老分销商来说可能是非常有利的，同时也是新的分销商需要弥补的——要玩，就要有玩的资本。