博科副总裁乐军：用产品搭建渠道

记者：请您谈谈目前ERP市场渠道发展的现状。

　　乐军：渠道市场有别于其他产品渠道市场，财务、OA、CRM产品渠道市场主要以产品拷贝的形式进行流通，通过品牌营销来拉动市场。而ERP产品渠道市场主要是以产品应用知识传递和复制来推动渠道市场的建立，ERP产品渠道市场营销有赖于产品厂商的产品可用性、实施方法以及行业经验的导入和推动。当前ERP渠道市场格局的主要形态如下：

　　- 中低端产品市场，大部分产品是以传统的财务+进销存+简单生产管理的形式构成标准产品来满足低端客户和ERP应用导入期客户的一般应用。这类产品渠道市场主要以产品拷贝和产品折扣体系来支撑渠道流通。国内和国外都有类似的产品，产品同质性强，同质化产品竞争的结果，造成渠道商利润受到很大挤压，渠道商没有足够利润来支撑起技术、实施服务质量和市场营销上竞争力的提升。

　　- 中高端产品则主要垄断在一些国外主流产品厂商手里，他们以昂贵的咨询管理导入产品理念，一般产品渠道销售商，很难直接介入该市场。该类产品的渠道市场集中在少数具有咨询管理和应用实施经验的公司手里。

　　记者：博科公司现在渠道发展的怎么样了?07年通过渠道的销售额是多少?

　　乐军： 博科公司依据其MyERP产品的特色和技术领先优势来拓展产品渠道市场，区别于单纯的产品拷贝加产品折扣体系以及导入高端咨询的模式，博科公司的MyERP产品渠道市场拓展强调以伙伴合作的业务模式寻求与渠道商的共赢。MyERP产品以其独有国内领先的可个性化配置平台技术来支撑业务合作伙伴实现ERP项目可交付性，有别于一般的产品知识复制和转移的方法，MyERP可配置平台以一种高效直接技术方法将产品知识和应用实施知识的复制和转移作业链中，接收方所付出的成本降至最低，从而提升渠道商和业务合作伙伴的价值。通过二年的渠道建设，博科在全国发展了业务增值合作伙伴200多家，2007年实现ERP渠道收入超过2000万，市场价值超过1.2亿。

　　记者：请您谈谈博科公司渠道建设的原则?

　　乐军：公司在制定渠道策略有别于一般软件产品的渠道销售模式，2006年公司从战略布局的角度，全面规划公司的渠道策略和执行计划，并发布了渠道管理白皮书。渠道白皮书阐述了公司渠道管理的宗旨、方针、政策和执行原则：

　　宗旨：

　　以最优品质的产品，最具竞争力的渠道发展模式，与合作伙伴一起向客户提供最具价值的产品和服务，形成产品用户、合作伙伴、产品厂商共赢的战略布局和运营模式。

　　方针：

　　以最大诚意和努力支持和服务合作伙伴，优先发展有产品营销能力、产品实施能力、专注与公司合作的产品增值代理。

　　政策：

　　以最具竞争力的产品价格、最大的业务增值空间，使公司业务合作伙伴取得最大受益。公司制定以渠道通路为渠道发展的优先条件、以知识和能力为支持业务合作伙伴的政策导向、以渠道利益分享为渠道业务管理运行杠杆的渠道发展管理政策。

　　执行原则：

　　以产品客户为营销和服务目标，以合作伙伴为渠道业务中心，建立高效的渠道支持及管理体系，实现合作伙伴价值最大化。

　　记者：博科公司是如何提高代理商的忠诚度的?

　　乐军：公司渠道管理的宗旨、方针、政策和执行原则，构成了具有博科特色的ERP产品渠道发展理念，可以从“产品、服务、专注、能力、增值、共赢、价值分享”等关键词构成的脉络中感受到博科渠道管理战略可持续发展的生命力。

　　记者：博科公司如何处理代理商之间、地区代理商与各地分公司之间的矛盾?

　　乐军：公司根据产品、区域、伙伴能力来划分渠道市场的营销格局，首先，产品线来区分代理商职能，强调代理商的专业能力，用于渠道拓展的产品分为标准化产品和可配置化平台产品。销售公司可配置化平台产品的代理商，必须经过公司完整严格的培训和能力认证，经认证后核发增值代理证书，对于有能力从事组织化营销的增值代理，重点培植，使其成为区域或行业的产品(地区)总代理，产品(地区)总代理赋予较高的渠道市场业务指标。在设立产品总代理的区域，公司分支机构在该产品线上的业务主要通过总代理的营销渠道来完成，没有设立总代理的区域，由公司授权的分支机构行使总代理职能。同一地区存在多家增值代理的情况，公司采用客户报备机制、价格杠杆及补偿机制来管理和协调可能发生的局部渠道业务冲突。

　　记者： 能否给我们详细介绍一个博科公司在渠道建设过程中遇到的困难，并最终如何解决的这样一个案例?

　　乐军：对于ERP产品的渠道建设，要求产品厂商除了具有很强的技术能力，对产品厂商具有的产品知识复制和转移能力要求极高，这直接关系到产品代理能否快速地实现业务转型、能否迅速有效地进入市场竞争。公司非常专注于在产品知识、服务实施能力的复制和转移，在帮助产品代理赢得业务订单、帮助代理做好产品实施方面不遗余力。一些产品代理通过我们的专业培训，感受到博科MyERP产品的市场竞争力，但是在开展代理产品业务的初期面临具体业务时，会遇到许多困难。因此公司推出了代理商首单业务免费支持的政策，使许多代理在短时间内成功的赢得了第一个产品订单，极大地增强产品代理的信心。

　　在技术上要提供更多的有效的及时支持手段，这里有个例子是非常有意义的，公司有一家代理在天津，他在新加坡的客户了解到博科MyERP产品的特点后，非常感兴趣，他发现博科MyERP产品解决了他们多年未能解决的问题，代理商及时将这个信息反馈给公司渠道管理部门，渠道管理部门迅速作出反应，安排业技术人员和业务咨询人员配合代理协同工作，邀请新加坡客户It经理来公司进一步观看演示产品、了解业务需求，得到了it经理的认可。It经理回公司后向公司总经理汇报了博科MyERP产品的情况，客户总经理有过ERP实施不成功的经历，所以提出了要求产品代理向他们总经理作针对性产品演示，并且给出了一个很短的时间。天津代理向公司转达有关信息，公司快速做出反应，在很短的时间内作出了产品演示方案，但是天津代理商觉得在约定的时间演示，无论时间和成本上都会造成很大的压力，公司渠道部门根据这一反馈立刻决定启用公司远程视频会议系统用于天津-上海-新加坡三地进行产品演示后沟通，在约定的时间由公司的技术人员、业务咨询人员会同代理商人员与客户进行了产品演示，公司快速高效准确地反应，超出了客户公司总经理的预期，他认为相比在他接触过的美国、印度的软件供应商，博科公司的产品代理更有效率，很快公司产品代理商赢得了这个集团公司的ERP订单，取得了良好的收益。

　　总结起来一句话，产品厂商要细心洞悉代理商的情况，要以行动关注客户，关注渠道伙伴。

　　记者：面对SaaS理念的深入，公司在渠道上是否有所改变?

　　乐军：随着互联网技术的发展，SaaS以服务为导向的产品营销方式不断地涌现，从技术上来讲博科公司的产品都是可以满足以SaaS方式进行部署的。但是从目前中国用户对于企业管理软件，特别是ERP应用来讲，以SaaS方式部署其企业管理系统还很难得到认可，要普及SaaS业务模式还需时日。主要的瓶颈在于，企业担心管理信息的数据会因为SaaS业务模式的特殊性受到安全威胁或其他方面的风险，SaaS服务的提供者需要极高的社会公信力。同时由于这种新业务模式，必然会形成新的法律问题，目前还没有一部具体的法律来规范和调节SaaS 这种创新业务模式下当事人的行为关系。第二，要实现完全意义上的SaaS应用部署，技术上还需进一步完善，技术的不断完善有助于改善系统部署的边际成本。上述这些因素，是制约SaaS模式应用市场大规模推行的瓶颈。

　　记者：2008年，公司的渠道策略有什么变化?在明年，公司会做哪些工作来发展渠道?

　　乐军：2008年公司将进一步拓展产品渠道市场，推出更多具竞争力的产品来细分和深化公司渠道业务的拓展，如有助于提升企业管理能力的审计产品、全面预算管理系统等。在推出新渠道产品的同时，强化渠道业务合作伙伴的专业能力，帮助业务合作伙伴进行适应新市场环境的业务转型，这一点非常重要。2008年公司会发展一批专项产品的代理，以提高在产品细分市场的营销能力。

　　乐军个人简介：

　　博科副总裁渠道总监，高级工程师，计算机本科毕业，具有丰富的软件产品营销经验，熟悉软件开发、大系统集成，善于项目管理，对IT新技术和发展方向高度敏感，精于IT企业的综合管理和决策。曾担任上海金马网络系统工程有限公司和上海金马软件有限公司副总经理，参与和负责的大型项目：上海现代物流投资发展有限公司信息化项目、上海新发展国际物流有限公司、宝钢总厂生产指挥中心网络扩容升级项目、湖北省经贸委办公信息网项目、上海交通大学校园网二期骨干网络集成项目、武汉钢铁集团公司企业骨干网系统升级设计、开发中国光大银行上海分行内部业务核算系统、成都金鑫制药厂企业核心业务管理信息系统开发项目、四川省水利厅网上办公系统开发项目、主持开发SmartView ATM 设备管理信息系统等。