电子邮寄的功能强大，能在瞬间就同时邮寄讯息给成千上万的人，是一个非常好用、且效率极高的工具。

　　过去，特定讯息要发送，必须透过层层主管接收讯息、掌握住要点后，再往下传递。一层层传递时效既慢，传递到末稍的讯息，也易有所偏差。现在，只要发出一封电子邮件，直接点选直接部属、部属的部属、甚至其它部门的同仁为收件人，讯息即可跨部门、跨层级被同步“传达”出去。而原来处于“承上启下”地位的中层主管，也因为此一功能，放心的以为上层主管的讯息已同步传给自己及部属，部属“应该都有收到讯息，他们都会知道”，而未再作任何确认动作。

　　但是，讯息有其不同的深浅及难易程度，收讯端解读愈透澈，执行就愈落实，也愈灵活。而组织的架构之所以设计不同层级主管以及基层员工，就是因为解读能力有其差异。如果天真的以为，“讯息送到就OK”，那就显示出你的肤浅，以及执行能力可能出现缺失。

　　因为，若是其它配合部门的人关注度与解读度有所不足，此虽为其部门主管的责任，但因对方势必执行不佳，相对就会影响自己部份的绩效。但是，倘使是自己的部属关注度与解读度不足，那不仅是自己的责任，同时也直接影响自己的整体绩效。所以，一个部门执行力不彰，内部运作各唱各的调，而形成混乱、绩效不彰的结果，都是源自于主管的失职。

　　当一个主管认为“讯息送到就OK”，容易产生“我不必再告知了”的认知，这将是最大的盲点与陷阱的开始。因为，倘使一个主管有认知到要负起“让部属都知道”的责任时，他会先深度的去理解讯息的意涵与精神，同时思考用部属容易了解的“说法”，详加解说。并且，持续观察部属的反应及行为，以侦测部属是否完全理解。

　　经过这样的过程，主管本身也会在“教学相长”的情况下，对讯息有更深一层的理解，学得知识及深度。同时，主管也能从“说法”与“部属认知度”的差异中，认知到基层、资深人员等不同背景的人，有不同的思维习惯与盲点，进而培养主管非常重要的能力之一─“对部属的了解”(因为不了解部属，如何管理、辅导部属?)而且，为了提高部属的认知了解度，主管也会去思考出更好的“说法”，如此一来，即能不断提升其表达、论述的技巧与能力。

　　所以，当电子邮件可高效率的同时寄送到各层级部属的情况下，主管不知不觉中忘掉了─“确实让部属充分认知，才能落实执行”的职责，那就是失职。久而久之，因为不需要去思考“如何解说”，忽略去深度思考讯息的意涵与精神，渐渐的，能力深度无法提升，甚至还会逐渐退化;同时，表达与论述能力，也无法精进，这就是失能。

　　所有的事物有一好，必有一坏，最重要的是，要有配套措施来弥补其缺失。因此，主管不能因为电子邮件的自动传送，而不自觉的“自废武功”，放掉原来主管职责该做的事情。否则，好的工具，反而戕害了管理的职责与职能。