对于生产企业的营销工作人员来说，这经销商的管理工作就像每天的穿衣吃饭一样，是个非常现实的问题。业绩的压力，收获的希望，理解与配合，矛盾与阻扰等等都维系在经销商身上，毕竟这具体的销售工作都是经销商在做，只要一天业务不停，面对经销商就是不可避免的。无论是吵也好闹也好，都得还要咬着牙坚持下去，而且似乎这个经销商管理问题是毫无止境的，按下葫芦起了飘，老的问题刚摆平，新的问题又出现了。许多做了十来年经销商管理的老业务人员，也不敢说完全能处理好所有的经销商问题，厂家业务人员与经销商的合作经历，就是个互相斗争互相扯皮的经历。

专栏作家：潘文富

　　这仅仅是基层业务人员所考虑的范畴，作为企业的高层，需要考虑的问题就更多。毕竟现在是个供大于求的时代，产品的销售就放在了重中之重的位置。再者，市场经济的核心是产品，这产品一多，各企业之间的竞争自然不可避免，虽然最终是在争夺消费者，但争夺消费者的前提就是争夺渠道，产品是要通过渠道才能走到终端，才能与消费者见面，才能产生最终的销售的。渠道是由经销商为主体而构成的，所谓的渠道管理就是经销商管理，这经销商手里所掌握的渠道资源(例如下线二批商，零售终端等等)就是经销商赚钱的本钱，厂家之所以找经销商，也就是看中了这个渠道。整合各经销商手中的渠道资源，才能为厂家编织出一张覆盖全国的销售网络出来，这张销售网络的质量决定了厂家产品的销售业绩。既然销售工作离不开这个渠道，而渠道又是由经销商作为主体的，作为生产厂家，又如何来定位和对待这些经销商呢?

　　营销圈子里有句话：“把经销商当爹敬，当贼防”。其中道理也很简单，正是因为有经销商，厂家的货才能销售到全国各地，几乎每个厂家的发展，都离不开经销商做出的贡献，理应得到厂家的尊敬。并且只要合作还在延续，就离不开经销商的合作与配合，自然是要把经销商当爹来敬了。但是经销商是出于自己的考虑才与厂家合作的，厂商之间的合作纯粹是为了利益，厂家和经销商都想设法把自己的利益最大化，厂家想方设法给经销商压上更多的货，经销商也在绞尽脑汁向厂家索取更多的费用和支持。甚至有的经销商为了自己的利益更加有保障和赢利的最大化，是不惜牺牲厂家利益的，例如虚报市场费用、夸大产品损耗、跨区冲货、破坏价格体系等等。这些行为有的时候会使厂家的整体市场进程产生巨大的负面影响。当前的局部利润损失还是小事，若是导致在战略或是品牌传播上出现问题，损失可就是不可估量的了。这年头，“死”在经销商手里的厂家可是不在少数。

　　鉴于这点，有些厂家高层陷于一个两难的境地，究竟要怎么来面对旗下的这些经销商呢?若是把渠道放给他们来做，帮助经销商们建设渠道，虽然自己的产品销售路径能得到保障和通畅，但是这样有可能就是养虎为患，渠道毕竟是在经销商手里，而不是在厂家手里，难免受制于人。经销商若是满意，才能共享他的渠道资源，若是出现竞争对手抛出更有诱惑力的政策条件，以利润为主导的经销商难免要做墙头草了，那么自己辛辛苦苦的培育和投入就全部白费了。事实上也的确有很多经销商当初是依靠某个厂家支持发展壮大起来的，翅膀硬了以后却一脚把老东家踢开，反而去承接了老东家死对头的产品经销，倒打一耙，全然不顾当初费尽心血扶植自己的老东家。

　　若是为安全起见，否定这些经销商的价值作用，采取对经销商严密监督和严加管理的办法，甚至在部分市场干脆取消大经销商，改由厂家直属驻地机构来经营市场，直接抓当地的终端。这样做的安全性虽然是高些，厂家多少也能直接掌控市场，但这需要厂家在前期进行大量的市场基础性建设投入，且大量增加厂家人事成本，导致综合经营成本直线上升，若是控制不当，这些增加的成本甚至有可能超过利润。这也是许多厂家采取市场直营以后，反而导致亏损的原因所在。