华旗裹足不前 遇管理之惑

　　在中国的民营企业中，北京华旗资讯数码科技有限公司(下简称“华旗”)罕见地坚定高举“民族”大旗打造“爱国者”品牌，然而，华旗的业务并未因此持续受益，经历了1993年到2003年长达10年的60%年增长速度奇迹后，华旗裹足不前了。

　　“企业(华旗)内部最大的障碍就是管理。”华旗一位中层经理说，“华旗短期好成果不能延续，说明成功基础不够扎实，管理水平并没有随之调整、提升”。

　　“2009年，华旗将实行股份制改造，那时就有董事会来分担我的工作了。”华旗总裁冯军似乎有意放下“独裁者”身份。

　　管与不管

　　华旗在2006年出现了历史上的第一次亏损。事实上，在2003年经历了长达10年的60%年增长后，华旗的业务就出现了颓势。

　　“华旗成长中遇到的最大的问题就是管理跟不上。”上述中层经理说。冯军作为华旗的家长，始终奉行“事无巨细、亲力亲为”的管理方式，华旗一位内部员工说，“这是冯军的优点、也是冯军的缺点”。

　　实际工作中，冯军不可能照顾到各个环节。于是，冯军选择了他认为最重要的一个环节——品牌。

　　“我过去80%的精力都花费在品牌建设上，而忽视了销售业务，今后我要将品牌、销售平分我的精力。”冯军解释说。

　　“在品牌的维护上我是独裁的，我现在最怕犯错误。”冯军生怕重蹈南京冠生园覆辙，要牢牢地维护好品牌。同时，冯军也不吝啬地调配各种资源进行品牌宣传，从F1赛车赞助迈凯轮车队，到成为北京奥运会语言培训服务供应商不一而足。

　　既要抓品牌，还要管销售，冯军自然是顾此失彼。而对于公司的内部管理和具体业务的运营，冯军实在难以顾及却又放不下。

　　“辩证地看，冯军应该用开放的心态授权下面的人去做事，不过，下面是否有令冯军可以放心委以重任的人呢?”上述中层经理说，“所以，下面的人做得好不好，冯军最终还是要看业绩。”

　　内部，冯军奉行的决策是：第一，要将爱国者建设成令国人骄傲的国际品牌;第二，从战略上是坚持“六赢”，即综合考虑到让社会、消费者、代理商、供货商、员工和公司共赢;第三，战术方面就是寻找1+1等于11的机会，即合作创造更大的价值。

　　然而在这套思路的领导下，却缺少一套健全的体系加以规范，这也让生存在华旗的职业经理人处于一种微妙的境地，“因为华旗没有严格的管束，工作中很多问题需要靠个人而不是制度去解决，很锻炼人的沟通能力。”上述中层经理说，同样因为没有形成企业内部的认同文化，到决策时，“和冯军的沟通成本很高。”

　　“在中国做企业、做管理，还是按照中国象棋的文化在走，很累很拼命，效果还不好，所以要从根本方法上解决问题。”冯军如是说。

　　在分析了国际品牌如何形成了这么大的规模后，冯军认为，“问题不出在中国人身上，而是出现在规则上，特别是企业大了之后，它需要一些不成文的规定来补充明文规定。我们需要把团队精神找到一个共同的规则”。

　　大与强

　　凭借着对市场的敏锐感觉，华旗往往能够先于别人推出令人眼前一亮的产品，从MP3、MP5、数码相框、彩音盒到妙笔，莫不如此。而华旗的规模也迅速膨胀到27家子公司，约10个事业部，还在海外设立了5家分公司。

　　华旗业务的大肆扩张却没有带来预想的市场规模。“爱国者”品牌有知名度，而消费者却摸不清“爱国者”到底是做什么的。

　　不争的事实是，以品牌导向的华旗并没有哪个拳头产品在市场上赢得绝对的市场占有率，大参考创办人李易说：“一个年营业额超过十亿元的企业，居然没有一两项强有力的支柱业务，华旗的发展无疑正遭遇了前所未有的挑战。”

　　目前华旗除了移动硬盘外，其他业务表现平平。赛迪顾问数据显示，2008年一季度，联想、爱国者在移动硬盘市场分别位列第一和第二。

　　2003年，华旗义无反顾地进入数码相机，补充数码产品线。不过继联想退出数码相机市场，爱国者已然成为国产数码相机品牌孤军，与日韩系9大品牌浴血奋战，至今尚未盈利。

　　爱国者理想飞扬由华旗和李阳文化教育发展有限公司共同投资成立，各自持有50%股份，是北京2008年奥运会语言培训服务供应商，至今靠向华旗借钱维持，仍处于亏损状态。“我们已经累计投资超千万，就在前不久，我们又支出了一两百万。”

　　因为MP3业绩相对优良，2006年，MP3事业部被独立成为爱国者数码音频科技有限公司，2007年，MP3市场遭遇了整体的下滑，爱国者坚持“要走高端品牌路线、低价路线死路一条”的市场策略，市场份额却被低价的纽曼、OPPO、魅族逐渐蚕食。“2007年，爱国者仍然保持市场第一位，销量达70多万台，但与第二位的OPPO仅有几千台的差距。”赛迪顾问消费电子产业研究中心咨询师李影说。

　　而以冯军特有的语气“要赚钱就赚老外的钱”来说，“海外分公司虽然产品上盈利，但运营成本倒挂。”冯军坦陈。