典型案例

　　一年前，某主流显示器厂商在一、二级城市取得了突出的销售业绩，于是该厂商的相关部门在今年的市场推广方案设计上就显得有些头脑发热，对三、四级城市的推广也开始大规模展开，并且将在一、二级城市的许多成功模式，如大型周末促销活动、户外广告等在三级城市照搬。

　　同时，在进军某些经济发展水平较高的三、四级市场时，营销管理部认为其政府采购项目多，且个人消费水平较高，应该会有比较好的销售业绩和发展前景，因此就在当地发展很多代理商，代理商们都很努力，该厂商也很支持，但由于面铺得太大，销售没有重点，最终导致了销售不力的结局。

　　另外，在进军某些经济发展水平较低的三、四级城市过程中，该厂商的做法只是为了促销而促销，忽略了某些三、四级城市特有的特点，对三、四级城市的行业市场特点和用户需求没有做系统的分析。而且，因为该厂商的显示器定位中高端，且属于配件型产品，消费者零散采购不多，所以只在三、四级城市的行业市场拥有一些目标客户群，个人消费者的采购量很小，虽然投入很多资源，但后来发现效果并不理想。

　　医师坐堂

　　知己知彼是制胜关键

　　浪潮(北京)电子信息产业有限公司

　　商用电脑事业部华北大区经理 杜方治

　　病根 兵法有云：知己知彼，百战不殆。厂商在开拓三、四级区域市场时，首先也要做到知己知彼。知己，主要是指厂商一定要对公司的资源优势以及公司整体实力有充分的了解，同时对产品的定位也要很清楚，明确本公司的产品用户群是哪种类型;知彼，主要是指厂商在进军区域市场时要首先派人到当地市场进行调研、走访，掌握各区域市场的特点，并根据当地市场的特点进行差异化的产品和营销模式运作。盲目乐观、大举冒进的做法显然会付出代价。

　　在开拓三、四级市场时，厂商经常犯的错误就是直接把其在一、二级市场的成功经验和运作模式直接拷贝过去，产品没有实现差异化，运作模式也没有实现差异化。正如该案例谈到的那样，厂商把其在一、二级城市所做的大型周末促销、户外广告等做法直接拿到三、四级市场进行运作。事实上，公司的产品既然定位中高端，那就不应该采用这种大众化产品的促销方式，而是应该侧重文化层面的宣传，让客户感受到其产品的高品质，而不应该采用大众化产品的推广方式，否则必然会由于促销的无的放矢而使活动失败。这也是没有做到“知己”的体现。另外，由于一、二级市场的容量较大，厂商有理由发展更多的代理去争取更大的市场份额，但如果把这种多代理的模式直接拿到三、四级市场去运作，无疑也会在市场容量有限、各家代理又都想做好的情况下，各家代理商为了争取更大的市场份额而大打出手，最终使厂商的产品陷入价格战的泥淖。因为只相当于一、二级市场几分之一、甚至几十分之一的市场容量显然支撑不了多家代理商的生存与发展。这也是没有做到“知彼”的反映。

　　长期以来，一线品牌主要在一、二级市场拼杀，因为大家普遍的看法是一、二级市场容量很大，并有利于提升品牌知名度，因此各家厂商对一、二级市场都有很深入的了解和研究;而三、四级市场虽然总体上有很大容量，但分布较广，投入与产出关系很难平衡，厂商在三四、级区域上投入的精力都比较有限，所以，面对一、二级市场竞争日益激烈，谋求向三、四级市场拓展的厂商，必然会因为经验不足而付出应用的代价。

　　药方 厂商在开拓三、四级市场之前，应该首先到各区域市场了解其需求特点，比如可以先通过走访当地渠道商形成对市场的初步判断，再参考调研机构的数据校正某些看法，然后由战略规划部门根据公司的具体情况，比如财务状况、企业做事风格等，制定出具体的区域市场拓展策略。在具体的操作执行过程中，厂商的各地分支机构一定还会对市场发展态势有一个重新的评估和评判，因为当初基于数据的市场分析并不一定百分之百准确。然后他们就可以向总部反馈各种信息，帮助总部校正当初的偏差，修正既往制定的策略。经过自上而下、再自下而上这一闭环的不断循环，就会使厂商的区域市场策略更加科学、合理。当然，这需要厂商内部的沟通机制非常畅通。

　　其次，厂商在区域市场的用人方面，尽量争取以本地化人才为主、以“空降兵”为辅。一是由于空降兵成本太高，且很难在短期内进入角色;二是由于其大多在一、二级市场工作时间较长，缺乏开拓三、四级市场的经验，难免会直接拷贝其在一、二级市场的成功经验。

　　另外，厂商还应该尽量在不同区域市场采用差异化的产品策略。当然，这并不是指基于同一标准的产品在性能配置上体现差异化，我并不赞成厂商这样做。厂商完全可以在确保成本更低的情况下，使产品性能不受大的影响，比如可以把Intel的CPU换成AMD的CPU，但不能通过把同一品牌的产品内存、主频降低，以实现产品的差异化，这样做没有任何意义，其结果可能会适得其反，因为当地客户可能会因此而有被歧视的感觉。

　　启动市场需要推拉并举，这是普遍的法则，但在具体的运作过程中，却应该有所侧重，如果是定位中高端的产品，就应该多一些推力;如果是定位中低端的大众化产品，就要多一些市场拉力。具体到该案例中的高端显示器厂商来说，无疑应该以推为主，比如厂商可以通过在三、四级市场选择有实力的大渠道商去做市场推广，也可以通过与政府部门合作，或者在当地建厂、或者通过捐赠等方式树立标杆。因为厂商在进入某一区域市场初期，很多潜在客户会有一个犹豫和彷徨的过程，对有实力的渠道商来说，也会面临品牌转换成本的问题，他们会经过一个考虑预期回报能否抵消品牌转换所需的成本。所以，对高端显示器产品的在三、四级市场的推广初期，可能并不需要进行狂轰乱炸式地促销，而是要“点射”。

　　国外的PC厂商在进入国内市场初期，也都进行了大规模的市场推广，但这种做法显然也不可能马上给他们带来丰厚的回报。不过，如果能做到持续投入，时间长了也会使产品销量得以提升，并摊薄所投入的成本。所以，案例中所描述的这家厂商最终完全有可能取得成功，关键是看公司的财力是否允许其这样做，管理层是否愿意接受相当长时间的持续高投入和低回报。