明确分公司定位 避免分公司与代理商抢单

　　专家会诊

　　直销和分销模式可以和谐共处

　　用友软件助理总裁、渠道与合作伙伴总监 蒋蜀革

　　该案例反映的问题不能简单地定性为直销和分销的冲突。如果该软件厂商对渠道的规划、管理和经营方面做得很好的话，无论直销、分销，还是两种模式共存，同样都是可以获得比较好的效果。所以，对这家软件厂商来说，最重要的是要探索出两种营销模式并存的情况下应该遵循什么样的原则。一个很简单的道理是，如果分公司既是利润平台，又是管理平台，其一定会去抓住一切可能出现的商业机会，并由此而与代理商产生竞争。

　　从渠道规划来看，公司在设计渠道模式和赢利模式时要尽量做到精细化、流程化。由于不同的模式都会有与其相适应的竞争力，中小企业和大型企业的要求也是不同的，产品和销售的复杂程度也不同，这时候厂商就要在渠道设计时考虑到客户划分、区域划分和产品线划分问题。比如“国”字头的企业可以总公司或分公司来跟踪，一般企业可以让代理商跟踪;简单的产品线可以交给代理商，高端ERP软件则需要分公司投入更多精力，等等。这样做的目的也是为了保证销售资源的合理分布。

　　当然，如果实在无法做好区隔，软件厂商也可以在销售过程中做好协调，因为软件产品的销售周期比较长，完全有机会做好这一工作，让彼此各得其所。

　　在合理的渠道规划基础上，企业还需要建立一整套细致的管理系统，以做好协调管理工作。尤其是在分公司和代理商共同完成市场覆盖的过程中，要确保竞争的可控性，防止出现过度竞争的现象。在这方面，用友公司通过采用退出机制、同盟竞争和合作分利原则来规避，也收到了较好的效果。

　　从渠道经营的角度来看，软件厂商要把代理商看作是自己的资源，并尽可能为其创造更多的商机，逐步培养彼此的互信，提高代理商对自己的忠诚度;另外，软件厂商的眼中不应该只是一个个代理商，而是要把他们当做一个整体来经营，这样眼界才会更开阔。

　　在渠道经营方面，用友公司鼓励渠道商打造自己的核心能力，因为谁都不可能是“通才”，如果渠道商能够做到能力上的差异化，也有助于大家共同合作做大市场，而不是恶性竞争;同时，用友公司也要求分公司能够站在集团的立场，要站得高、看得远，树立全局观和对外竞争意识，规避一些低效益的项目，因为分公司和代理商的成本效益是不同的，所以要有所放弃，有所进取。

　　在定位互补的基础上做好协调

　　新中大软件股份有限公司渠道发展总监 姚晓华

　　软件产品和硬件产品的销售有很大不同，硬件产品销售基本靠价格优势，在销售过程中基本不需要厂商怎么支持，但软件在实施过程中一定会牵涉到服务问题，并需要厂商提供很大的支持，而且软件产品的单子没有厂商的支持是很难做成的，这也许就是软件厂商的分公司和代理商抢单现象比较多的原因之一。

　　另外，当厂商的产品线越来越宽，牵涉到的代理商也越来越多的时候，分公司和代理商的定位问题就显得格外重要。对厂商来说，代理商与自己应该是一种“互补”关系，否则就可能发生冲突。如果分公司的做法让代理商觉得自己有被取代的危险，自然就会对其格外戒备。在这样一种心理的趋使下，他们手中即便有单，可能也不会告诉厂商，这样在产品推广过程中彼此就更容易“撞车”，厂商也会因此而越发觉得代理商“不听话”。长此以往，双方的矛盾就会激化。

　　代理商和分公司的“互补”主要体现在两个方面：一是推广的产品线互补，比如可以让分公司做高端产品，让代理商做低端产品，分公司即便有低端产品的单子也要交给代理商去做;二是在大、小项目上的互补，分公司可以主要做大单，代理商可以做些中小企业的单子。但是，双方无论如何定位，在职能上如何区分，中间都会有“交叉点”，所以关键还是看厂商如何去解决彼此的纠纷，并确保双方的竞争是良性的，只有这样才有利于公司的发展。

　　报备制度虽然能部分避免抢单现象的发生，但不可能完全避免，因为有些单子在做的过程中会发生变化，比如小单做大了，大单做小了。当代理商没有能力做好、需要厂商提供支持的时候，分公司就可以参与进来，但前提是一定要保证代理商有利可图，不能把代理商一脚踢开，这时候总公司做好协调工作就显得极为重要。

　　抢单的根源在公司的管理机制

　　北京力得华瑞科技有限公司副总裁 沙宏刚

　　我们公司对自己的销售人员和代理商实行严格的报备制度，所以这种现象目前在我们公司中很少碰到。公司对项目报备的要求是速度要快，不管这个事情成没成，签没签单，只要你想做这个项目，就可以提前报备，这样我们就可以把各种资源集中起来，竞争力就会更强;如果不提前报备，我们到时候可能就不会向其提供相关产品和服务。

　　当然，我们也不完全是谁报备就让谁去做，不能说这个“窝”是我的，别人不能抢，公司也要评估项目的进展情况，如果有个信息就能签单，那生意就好做了;另外，有时候单子都快签了，你再来报个消息，那肯定也不行;最后，公司还要评估客户和自己交往的密切程度，并考虑如何更好地满足客户的需求。

　　有了报备制度之后如果彼此还抢单，甚至有代理商担心报备之后被分公司抢走而不提前报备，那可能就是公司的管理机制有问题，如果企业不把资源给当地的分公司，而是给当地的代理商，那分公司可能就争不过代理商，代理商可能也就没有必要担心，必要的话甚至可以让两家合在一起做。这就要看企业愿不愿意这样做了，如果老是想着利润最大化，把所有的权利和资源都放在自己的手中，那肯定也是不现实的。另外，公司的相关考核也可以灵活一些，比如可以把当地代理商的业绩算作分公司的销售额。