三星的商用突围：机会就在眼前

　　什么样的动力让三星决意要进入商用市场，这不会是“无知者无畏”的贸然行事。

　　一流企业的三星正在寻找向超一流企业前进的新的成长动力，它将目光转向了商用市场。

　　在过去的十年中，三星公司已经从当初的效仿索尼而一举成为目前全球最赢利的消费电子产品制造商。据Interbrand咨询机构的调查显示，三星是全球品牌价值增长速度最快的企业。

　　这一次，对于三星来说，被很多业内人士认为“天下已定”的商用市场还是一个新领域。三星还有机会吗？

　　目标商用

　　三星将新目标定在商用市场。

　　在很多人眼中，三星是时尚消费电子产品的代名词，它的手机、电视、显示器、MP3和冰箱都深入消费者的意识之中，拥有了非常高的市场份额。而在商用业务上，三星几乎是个空白，虽然也有部分的行业用户，但大都淹没在个人消费业绩的大浪中。

　　在个人消费市场达到顶点后，三星不得不考虑未来的增长点在什么地方。而这一点，对于近两年收益一直下滑的三星来说，显得迫切而关键。

　　几年前让全球侧目的三星高速增长奇迹，在2004年走到了顶点：当年三星电子的净利润突破了104亿美元。接下来的2005年和2006年，数字上的确不再像往常一般令人炫目：2005年的收入与2004年持平，但利润仅为78亿美元，2006年利润略有提升，也不过85亿美元。2007年，利润与2006年相比，没有明显增长。

　　三星的下一个增长点在什么地方？

　　随着全球信息化的深入发展，商用市场的机会和空间在不断扩大，这让三星看到了机会。2005年才真正开始图谋商用市场，并将发展商用业务作为三星全球范围的新战略增长点。而让三星宽心的是，2007年，三星电子全球商用业务收入逼近百亿美元大关，成为三星电子名副其实的成长引擎。

　　这也坚定了三星“以商用战略及产品向世界顶级IT企业飞跃”的信心和决心。今年3月，在德国汉诺威Cebit展会上，三星首次向全球高调宣布了自己的商用计划。

　　其实早在2005年，三星就开始在全球展开商用市场布局。其商用业务分为三个阶段：第一阶段是2005年到2006年，先期进入欧洲；第二阶段是2006年，把产品扩大到北美和中国；第三阶段则是2007年的全球推进。2007年，三星在保持显示器等产品优势地位的同时，重点开拓笔记本电脑和打印机市场，并以此作为全面进入中高端市场的切入点。

　　“三星不会等待未来，三星要创造未来。”韩国三星集团董事长李健熙表示。

　　中国行动

　　“我们将在3～5年的时间内成为行业领域终端产品提供商的前三甲。”三星电子大中华区营销副总裁、三星商用业务的掌舵人曲敬东说。

　　2007年5月，联想集团前任副总裁曲敬东出任三星集团大中华区营销副总裁，接手状况并不乐观的三星商用业务，“由于在联想的经验和资历，曲敬东在商用渠道上能做到一呼百应。”计世咨询分析师郭畅说。

　　2004年，中国三星商用业务的销售业绩是3000万美元，2006年跃升为两亿美元。不过，与三星在华营业收入近400亿美元相比，这些收入显得微不足道。“三星在中国商用业务的收入要占整体业务收入目标的30%以上。”曲敬东充满信心。

　　然而资料显示，此时的中国三星尚未形成整体的商用业务战略模式。内部没有面向商用客户销售的系统化运作体系，商用业务依旧在消费业务体系下运作，做起来束缚手脚。而在与客户的接触过程中，三星发现，越来越多的客户不光对产品的差异化需求非常明显，对服务的个性化需求也日益提高。

　　三星意识到，做好中国的商用市场，必须要进一步设计整体流程，包括从品牌、产品、营销渠道到整个服务体系的建立和改造。

　　因此，积累了20年营销经验的曲敬东开始对中国三星商用业务部门进行了全面调整。

　　首先，理清了产品线，明确区别消费和商用产品，推出了一系列专为商用客户开发的精品，比如更加注重应用和安全性笔记本电脑、与普通家用电视有许多功能差异的酒店电视服务系统，还有多功能高速一体机以及丰富的打印解决方案，企业级应用的大屏幕显示系统。

　　然后，将大型行业、中小型企业和个人消费者区分出来，并对行业进行再细分，面向政府、医疗、金融、能源、广电、教育等行业，提供个性化的产品解决方案和服务。

　　最后，三星建立了客户导向型的组织架构、矩阵式的渠道管理模式、业绩导向型的考核体系、专业的电话销售团队，人员和业务规模都有快速增长。

　　伴随着这个体系的建立，“三星商用”这个三星电子“新成员”成为三星电子内部被寄予了厚望的“新的增长点”。

　　“这一年来最根本的变化就是三星真正开始用两条腿走路，真正开始按专业化模式开展商用业务了。”曲敬东说。想当年，当韩国三星抛弃所有其他传统产业而专攻电子产业时，其行为被认为是怪异的。

　　曲敬东用了不到一年的时间就完成了三星电子中国区的整个商用市场体系架构搭建，这一次，三星证明自己选择的方向是正确的。