区域市场的销量从哪里来？因地制宜获增长

　　面对激烈的市场竞争，面对苛求的经销商，面对挑剔的终端用户，面对挑战性的销售指标，区域市场的销量从哪里来?区域市场的销量增长在哪里?

　　区域销售经理不能只选择退缩，而要有不断进取的锐气。思路决定出路!明晰思路找对方法，然后知行合一，就会事半功倍，否则终日碌碌无为，只有苦劳，没有功劳。 　　区域销售经理在区域市场拓展规划上，如果没有一个整体观、大局观、系统观，就会陷入繁琐的日常营销工作当中，经常会出现头痛医头、脚痛医脚，压了葫芦浮起瓢，从而无法从根本上找到解决问题的出路。

　　一些区域销售经理把时间花在整天牢骚满腹，抱怨产品、抱怨价格、抱怨指标、抱怨促销，抱怨这，抱怨那。其实，任何行业都没有十全十美的公司，包括行业内顶尖的企业都是如此。这样的抱怨牢骚很平常。关键是我们区域销售经理自己要调整心态，学会迎接挑战，在营销实践当中摸索出一套拳术，在目前这样的平台上来证明自己的实力和能力。 　　

      本文仅从销量来源的角度来思考和分析，即从区域市场的拓展、经销体系的设置、终端用户的开发、产品品项的延伸等四个方面来获取区域市场销量的完成和增长。

　　区域市场的拓展

　　经常存在的问题：在很多省份的整体销量完成总是来自那几个城市，其他一些城市一直没有开发，没有任何市场进展。

　　区域销售经理首先要掌握所辖各个城市区域的整体状况，通过分析各方面收集来的市场信息来界定清楚哪些是核心区域、哪些是重点区域，哪些是一般区域，这样才会“胸中一盘棋，下子如有神”。这些细分城市区域有以下其中一个或几个特点：　　　 　　

      核心区域-市场容量大、经销商群体实力雄厚、目标终端客户多、我司综合优势相对明显等 　 　　

      重点区域-市场容量较大、经销商群体实力较好、目标终端客户较多、我司综合优势相对可以等 　　

      一般区域-市场容量较小、经销商群体实力弱小、目标终端客户少、我司综合优势相对不足等。

　　在了解整体市场状况基础上，区域销售经理要明晰各个城市区域的拓展顺序及时间安排，即分阶段进行区域市场拓展。鉴于目前区域人员配置低、时间短、任务重，蜻蜓点水式或撒胡椒面式开发市场效果肯定不会太好，应该集中时间集中精力来建立稳固的根据地，然后不断向外拓展。可以先易后难，避重就轻，先开发竞品相对薄弱的二级城市;也可以先开发中心城市，前提是产品在当地竞争综合优势比较明显;这些都要以每个区域实际状况而定。在稳固已开发区域的销量基础上，向未开发区域寻找销量。由点到面，只有有效占据每一个据点，才会拥有整个市场面。

　　渠道运作的设置

　　经常存在问题：很多区域由于经销商不管客观还是主观原因不合作，造成所属城市区域市场的销量起伏不定，甚至陷入停滞僵局，无法很好实现销售完成。

　　区域销售经理需要对区域市场经销体系结构进行重新设置，没有必要吊在一棵树上等死。当然在一些区域，由于与经销商历史合作原因，不能马上断绝合作。但是如果区域市场容量很大，由于经销商资金实力有限或者合作状况不佳致使销量完成持续不理想，我们可以分小区域、分品项、分终端客户类型来重新洗牌来设置经销商。比如：一些产品品项给一个经销商，另外一些产品品项给另外一个经销商;一个经销商做面包蛋糕屋、酒店等终端客户群，另外一个经销商主做大中型休闲食品厂等终端客户群。

　　此外，由于经销商经销产品品牌很多，无法集中精力在一个厂家产品上;另外时常受到应收帐款汇兑不及时不得不限制发货的制约，导致产品断货给其他竞品让出市场机会。所以要逐步摆脱(注意：不是彻底完全放弃)经销商束缚，就要与当地重点终端用户建立联系，这样才会掌控市场，将市场主动权掌握在我们厂家自己手中。

　　鉴于一些区域人员设置较少，很多城市区域还需要依靠经销商的力量比如人员、资金、客情、影响力等来维护和开发当地市场，无法短时间内实现完全直供终端用户模式。但可以采取以下思路：对于经销商无法拓展进去或维持的重点终端用户，公司要直接洽谈建立合作关系，而那些中小终端客户群可由经销商来做。或者对于那些重点终端用户可以采取资金流、物流、促销流等由厂家与终端用户直接合作、利润返利奖励等依然划归经销商的运作模式。