健全机制 堵塞漏洞 防止销售胳膊肘往外拐

　　典型案例

　　厂商的sales本来是要维护厂商利益的，但是有些sales却不是这样，反到“胳膊肘往外拐”。

　　某公司是一家生产企业级产品的厂商，他们的产品都是通过渠道销售的，其中高端产品主要通过SI销售，低端产品主要通过分销商销售。其中高端产品经常会有一些“特单”，即为了某种目的而为大行业用户提供特价产品。

　　为体现公司的销售策略，该公司设立了渠道销售经理岗位，他们专门负责跟踪相应的SI和分销商。渠道经理的Quota是和其管理的渠道商的销售额紧密联系的，即渠道商们完成了任务，渠道经理也就完成了;反之亦然。

　　最近，IT市场状况不太好，产品销售不畅，公司的渠道经理和渠道商完成销售任务的难度很大。于是，双方就“勾结”在一起，想办法“对付”厂商。其中的方法包括：批假的特价单、报假的销售登记、重复申报销售业绩等。尽管该公司有销售登记系统，了解每件产品是通过哪家渠道商销售给哪个用户的，但是，由于该公司年销售额很高，产品线很长，公司很难一件一件地核实，因此也就无法根本杜绝这种现象。

　　渠道经理的这种做法，显然是为了满足自己和渠道商的利益，但却损害了公司的利益。

　　医师坐堂

　　健全机制 堵塞漏洞

　　中国惠普ESG渠道暨区域业务部高级渠道市场经理 董家兴

　　病根 在高端分销领域，厂商的Sales和分销商有时是可以相互为对方牟利的：Sales可以为渠道带来行业订单，他们在和用户签订协议、或拿下定单以后，具体让哪家渠道商来做，他们有决定权。这时候，代理商是有求于Sales的。同时，有些代理商自己有销售能力，并可以以销售报告的方式为Sales申报业绩，Sales也就可以通过这种方式拿到Credit。他们互相有依赖，也会互相有制约。有时为了共同的利益，就会相互勾结作假。

　　比如，有时Sales为了完成任务，就会跟渠道说，这个单子我可以给你做，并给你申请一个很深的折扣，但我的单子是500万，你要给我申请700万。因为有很深的折扣，分销商拿到的200万的货会低于一般价格，他们也便于把这200万的货拿到别的地方去卖，所以也愿意这样做。在运转良好的情况下，这200万的货可以解决掉，别人也可以看不到，也不会影响其他项目销售(Acount Sales)的Credit;如果运转不好，这200万的货就有可能压在代理商那里。但如果生意还继续做，谁也不会去说，因为互相有求，可以一单滚一单，这200万的货迟早还会出去。但中途清账的时候，或者如果这些货卖到其他Sales负责的行业里，就会被发现。所以，要查的话，其实是可以查到的，但谁也不愿意去查。

　　厂商对这种情况的处理，说起来是有很多措施和严格的规定，比如，如果发现Sales虚报业绩，其多拿的部分是要双倍减除的，但绝大多数情况是睁一只眼、闭一只眼，因为有时也很难说清楚到底是怎么回事。

　　如果厂商非要追究，有时候Sales也会很“冤枉“，因为有时候他可以说不知情，是代理商自己看到折扣好、自己报的。而且有些中小型项目，Sale也并不一定跟用户有接触，用户真正的配置、价格信息并不在Sales掌握之中，所以Sales这样说，厂商也没有办法。

　　对厂商来说，Sales这样做绝对是有害的，这些多出来的走特单的货可能会冲击整个行业价格体系，造成用户对厂商的不信任、对Sales不信任、对代理商不信任，给公司带来的损失会很大。假的业绩也同样会造成同样的结果。

　　药方 对案例中的问题，只要公司想控制，通常是有办法的。首先，在批特单的时候，公司一般要有双层控制，比如公司会有渠道销售(Channel Sales)和项目销售(Acount Sales)，这两者是可以互相制约的，后者说卖了多少，前者也可以去了解。如果后者一旦造假，把这个单子做大，货囤在渠道那里卖不出去，或者卖到别的行业里，渠道销售要负责。因为双方在利益上是不同的，所以渠道销售会监督这个单子，不能让它乱。所以，公司只要有这两队人马，就会形成制约机制，而不是哪一个人说了算。

　　同时，公司还有一批人是产品销售(Product sales)，他们也同样会接触某些最终用户，也会监督项目销售。所以，只要管理健全的话，作假还是比较难的。

　　此外，公司还可以出台惩罚措施，包括发现哪个Sales作假多拿Credit，要双倍减除，并通报批评。这也是有效的措施。

　　惠普的经验是，我们每卖给渠道一台机器，都会发给他一张卡，且都是防伪的，上面有机器配置、序列号、用户等信息。渠道每卖出一台机器，就要交回一张卡，还要用户签字盖章。该卡有三联，一联留在公司，一联交给渠道，还有一联项目销售自己留着申报Credit。同时，分销商也要按时申报销售情况和库存，到时候公司还可以到分销商那里清库，如果发现哪台机器没有卡，就可以去调查到底是怎么回事，并进行相应惩罚。