典型案例

　　某供应商的软件部门为了更好地支持经销商拓展市场，一直向其提供价格折扣和奖励。可不久前该公司却出台了一个新的规定，即经销商在向大企业销售新的软件许可时，将不再享受公司提供的价格折扣和奖励。这一举措引起了此前一直专注于大企业客户的软件经销商的极大反响。尽管这项变革主要涉及到少数几家大经销商合作伙伴，但该公司和受牵连的经销商都承认，此举将对其金额巨大的服务业务收入造成影响。

　　有着丰厚利润的服务业务一般围绕着软件资产和软件许可展开。受影响的经销商表示，该供应商的变革将把这些经销商完全排除到服务业务之外，意在诱导经销商把目光投向中小企业市场，而自己却可以直接与大企业客户联系。

　　事实上，经销商与该供应商软件部门的矛盾并非初次出现。专注于大企业的经销商很早就抱怨，他们与该公司之间冲突不断。这些经销商认为，在软件许可销售的过程中，该公司对经销商的客户操作范畴一直都没有明确的界定。

　　虽然这项变革仍留下了特事特办的可能性——比如该公司一方面对已经发生的软件许可销售，经销商可在一年内延续相关服务，而且如果在短期内客户有一些特殊需求的话，公司也会提供一些方便，使经销商能按原来的方式操作——但受影响的经销商还是感到忿忿不平，他们认为自己此前已经培育了很多大企业客户，可最终却由该供应商独享其成。有些经销商甚至认为，该公司此举其实是把机会让给了竞争对手。

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　　清华紫光咨询服务事业部SAP Business One产品业务总监 赵今巍

　　病根 在分析这个案例之前，我们可以先大致探讨一下软件经销商和硬件经销商的一些差别。

　　一般情况下，在进行客户销售时软件业务的经销在难度上要高于硬件业务。其原因主要主要有以下几个方面：软件是一种无形的产品，在销售过程中需要更多的行业背景知识，解决方案式的销售占的比例很大;而硬件则是一种有形的产品，在销售过程中需要具备较为丰富的产品技术知识，解决方案式销售占的比重相对不大。软件产品的经销不属于资金密集型的销售方式，而硬件产品的经销大部分都属于资金密集型的销售方式;针对大企业客户进行销售的时候，软件经销商的运作周期平均要长于硬件经销商的运作周期;软件产品的销售收入和围绕软件而产生的服务业务收入构成了软件经销商收入的重要来源，而硬件经销商的收入来源相对单一，更多集中于硬件产品本身的销售，服务业务收入占的比重相对较小。

　　通过以上的分析，我们可以看到该案例的供应商在运作过程中存在的一些问题。

　　首先，该厂商在供应链的收益分配原则上有不妥之处。由于软件销售业务的复杂性，并具备上述的特点，所以作为供应商来说，对供应链各环节的利益分配比例进行较好的规划就显得尤为重要。供应商还有必要去做的是，在考察经销商的运营状况、竞争对手的策略之后，再根据历史的数据进行一定的测算，如果按照这种新的政策去运作和管理的话，将会对这些经销商的业务有多大影响。因为一个好的渠道盈利模式的建立，不仅仅要考虑自身的问题，还要充分考虑经销商的接收能力和程度，以及考虑竞争对手的情况，只有这样才能规划好渠道盈利模式，才能够最终得到渠道商的大力支持，否则争议在所难免。

　　其次，供应商索要达成的目标不清楚，并且和经销商的利益形成了冲突。供应商首先要想清楚，自己所要达成的目标到底是什么，是想提高利润率，还是要扩大市场份额?是想通过接触大客户、更快地推出更好的产品，还是想缩短渠道的层次?只有想清楚了这些问题，才能够做出正确的决策。

　　在该案例中，这家供应商的思路和想法显然是想达成多重目标：一方面，该供应商希望通过制定和实施新的政策，督促专注于大客户的经销商转向市场潜力巨大的中小企业市场，从而提高自身的市场份额;另一方面，该供应商又想逐步插手大客户的生意，并开始面向这些客户进行直销，从而提高利润。但是，其制定的“经销商在向大企业销售新的软件许可时，将不再享受公司提供的价格折扣和奖励”的政策显然又过于简单化。经销商本来已经做了客户工作，并想有所收获，可供应商却在这时候想抛开经销商，并要求他们去拓展新的中小企业市场;同时，针对新的市场领域，供应商也没有制定出相应的优惠政策和措施来帮助经销商去做拓展工作。这种做法，显然损害了渠道商的利益。

　　另外，从以上的案例中我们还可以发现，该供应商的销售政策和具体操作环节也存在一定的问题。案例中提到的“在软件许可销售的过程中，该公司对经销商的操作范畴一直都没有明确的界定”，也就是说该供应商一直采取模糊策略，而供应商采用这种策略影响最大的实际上还是自身，因为这样会导致渠道商的满意度不高，对供应商的信任度不够，最终也会导致渠道商并不会全力投入客户推广工作当中，并影响供应商销售目标的完成。

　　药方 这个问题的解决无疑应该以供应商为主导。首先，供应商要清楚自身的目的所在，然后再根据所要达成的目标找出最佳解决方案，否则，经销商也会“用脚投票”，市场将最终决定该供应商的份额大小。近几年，虽然在市场上直销的声音很大，但供应商能够从分销平稳转型到直销的却很少，绝大部分都是以失败而告终。而且，由于软件产品的特殊性，所需售后服务的重要性和延续性，将导致供应商向直销转型会更加步履维艰。

　　其次，对于取消价格折扣的问题，厂商最好也应该有一个时间限制。也就是说，其在开始制定价格折扣的时候，就要明确告知经销商价格折扣失效的时间，这样渠道合作伙伴就会有所准备，即使到时候真正取消了价格折扣和奖励、恢复正常的价格体系，渠道商也不会有如此大的反弹。

　　最后，在具体操作上，供应商与经销商的深入沟通很重要。作为政策的制定者，供应商应认真聆听渠道商的反馈，并能够做到及时修正相关政策——条条道路通罗马，取消价格折扣和奖励只是其中的办法之一。