国美PK苏宁 家电连锁陡起“模式之争”

　　最近，中国家电连锁陡起“模式之争”：苏宁把自己定性为“内生性增长”模式，把国美定性为“外延式增长”模式。国美立即反击，称苏宁为“内生性增长”模式不假，但是国美是两种模式结合，既有外延扩张，更有内生性增长，属于“两条腿走路”。不仅模式相争，两家甚至算出各自“单店盈利”、“每平方米盈利”一争高下。

　　在观察者看来，这种纷争并无多大实质意义。决定一个家电连锁企业核心竞争力的要素，根本不是单店盈利能力，也不是每平方盈利能力，是什么?是企业对渠道的“掌控能力”，和基于掌控能力之上的“总销售额”、“总盈利水平”，以及这个企业的“品牌价值”。四大指标，共同构成一个家电连锁企业的核心竞争力。

　　对渠道的掌控能力，最主要体现在门店数量的多少，门店数量多，下对消费者，上对供应商，都将产生巨大影响力。因此，家电连锁之争，一向被视为门店数量之争。这也就是为什么国美、苏宁都不遗余力开店的原因。2008年，国美计划新开店面120家，而苏宁的目标则是200家。

　　总销售额实际上是门店数量多寡的另外一种反映，体现出来的是企业对市场的实际控制能力。据说，国美从上游供应商那里拿到的产品价格，远优惠于苏宁，原因就在于国美年销售额超过1000亿元，而苏宁只有不到600亿。

　　总盈利能力反映出企业健康状况，一个企业持续赢利能力越强，这个企业越健康。

　　品牌价值的高低，体现的是企业可持续发展能力。综观国际成功企业，无一不是品牌价值巨大的企业。一个广为流传的假设说，可口可乐公司的工厂一夜之间全部烧掉，第二天全球各大报纸头版头条新闻一定是银行争相给可口可乐公司贷款。这就是可口可乐品牌的力量。好的品牌形象，等于给企业购买了一份生死保险。

　　四大指标同时表现良好的企业，才是真正健康且有发展前途的企业。

　　单店盈利能力乃至每平方米盈利能力，固然也是衡量一个企业健康与否的指标，但是，与四大关键指标相比，却是“末”与“本”的关系，“术”与“道”的关系，甚至是“非核心竞争力”与“核心竞争力”的关系。因此，一个家电连锁企业过多地把眼光盯在非核心竞争力的层面，这个企业是难以成长为领袖型企业的。

　　实事求是讲，国美和苏宁都是相当优秀的企业，这一点从它们与百思买较量的结果可见一斑。三年过去了，号称“全球最大家电连锁企业”的百思买，在国美、苏宁强大的攻势面前显得毫无作为极其被动，以致于国美苏宁同时说出“未来5年不把百思买放在眼里”的话。这种中外品牌显失平衡的格局，在其他行业甚少出现。而且从目前发展态势看，未来百思买翻盘的可能性也很小。

　　从这一点看，国美、苏宁抗衡外资品牌的经验，值得其他行业的企业学习。