典型病例

　　赵总是一家中等分销商的创始人之一。在公司成立之初，他结识了一家刚刚进入中国的某国际知名网络厂商，后双方一拍即合，达成分销协议，公司也因此得到迅速成长，双方合作得一直比较默契，如今已是第六个年头。该厂商产品的分销业务占赵总公司总业务量的75%，而赵总公司的分销量也占到了该供应商产品销售总量的40%左右。

　　近两年，该厂商由于内部调整和竞争者纷纷介入等原因，上升势头已非常有限，但赵总的公司经过几年积累，资金实力已很雄厚，该网络厂商的分销业务不饱和的趋势越来越明显。此时，比该厂商更强大的国外竞争对手也找到了赵总，要求转做他们的产品，并承诺可以保证赵总的业务量饱和，让赵总的公司获得更好、更长远的发展。

　　赵总虽然对此十分动心，但抛弃合作6年之久的供应商的决断却很难做出。他担心的是：原来那家厂商的分销业务占自己公司的业务比重过大，如果这家厂商发现他想转做竞争对手的产品，并断然停掉其分销业务，公司可能会在业务过渡完成之前就迅速跨掉;同时，后者虽然说得好听，但毕竟此前没有合作过，其承诺是否能够兑现也是个未知数，所以很多风险也是无法预知的。为此，赵总陷入了既想“移情别恋”、又顾虑重重的困境。

　　医师坐堂

　　“脚踩两只船”并不难

　　原晨拓联达科贸有限责任公司总经理 王建峰

　　病根　对赵总来说，最重要的是首先看一下公司的真实运作状况。对这家分销商来说，表面上看是厂商的发展跟不上自己的步伐，造成了业务不饱和，但值得注意的是公司业务是真的不饱和，还是自身出了问题。在这个问题没有搞清楚之前，还是不要轻举妄动，免得造成盲目扩张，把公司做死。

　　根据经济学理论，公司在发展过程中会呈现出这样一个特点，尤其是中关村的一些渠道企业，其发展到一定程度的时候，边际效益就会递减。在这一阶段，不可能会有更大的投入，从人员的角度来看，前系统人员流动会比较频繁，一些老业务员会慢慢流失掉;企业后系统则会慢慢庞大。这时企业便急于把业务做大，甚至想翻番。基于这样的想法，公司往往会想继续多招业务员，前系统扩大了以后就会觉得摊子已经足够大了。但是新的业务人员的业务能力不可能迅速提高，钱也不可能马上就能大把大把地赚到。人员增加到一定程度的时候，即超过成本与效益的平衡临界点时，效益就自然会递减。因为边际效益与边际成本的平衡点，有时是很难把握的。这是经济规律。公司发展到一定程度的时候，可能都会面临这样的问题。

　　所以，从表面上看，似乎是这家分销商的现有业务不饱和了，其实不一定。就该案例来说，一般的网络厂商都很大，养活几家分销商应该都不会有问题。事实是，该分销商的业务比重只占该网络厂商的40%，这就已经说明问题了，为什么不能更多呢?

　　所以，分销商吃不饱可能恰恰是因为自己的发展问题，有可能是队伍建设等方面没有跟上厂商的发展，这可能是赵总之所以“困惑”的潜在根源。试想，如果有一天神州数码说不做Cisco、做其他网络厂商的产品了，那着急的我想应该是Cisco。所以，如果一家分销商足够强大的话，就不会担心厂商“断然停掉其分销业务”了，厂商可能会反过来买分销商的账。

　　当然，如果该分销商目前的合作伙伴是一个相对弱势的厂商，虽然占有其40%的市场份额，但确实很难让自己的业务实现真正的饱和，那就要另当别论了。