病例描述

　　几年前，为了迅速开拓区域市场，国际某知名IT厂商开始积极寻找区域分销商。在西北地区，该厂商看中了一家极具发展潜力的公司，并随即与其正式签约独家区域分销。最初，该厂商为了尽快扶持这家区域分销商，让其迅速发展壮大，给了这家区域分销商尽可能多的资源，包括产品技术和资金支持等等。由于早期的分销利润较高，且又是独家，在厂商开拓西北市场的同时，该区域分销商也获取了足够的利润，同时也在厂商的支持下迅速成长起来，双方的合作也越来越融洽。数年后，当这家厂商的品牌在西北打响之后，市场空间也日益扩大。为此，该厂商决定再继续发展两家区域分销商，保证对西北区域更好、更全面的覆盖，并为用户提供更好的服务，并防止“垄断”的发生。但厂商突然发现这种做法却很难推行下去，原因就是这种“垄断”其实已经在无形之中形成了：只要该厂商与其他代理接触，这家的区域分销商马上采取各种办法予以阻止;如果厂商与某家代理商达成协议，并开始分销产品的话，这家区域分销商又马上通过放低价等措施扰乱市场，甚至宁可赔钱也要把后来者“赶走”。厂商目前面临的困境是，除非放弃西北市场，否则就得和这家区域分销商合作，且正面临被“要挟”的危险。

　　医师坐堂

　　垄断之防患与扼杀

　　和光商务华为产品部运营经理 高亦农

　　病根 为了降低管理成本，很多IT厂商都愿意尝试独家区域分销制。这种渠道架构虽然有其先天优势，但同时也埋下了“垄断”的种子，如果管理不善、制约不力，区域垄断就会生根发芽。

　　在厂商的扶持下，经过区域分销多年的经营，其对厂商相关产品知识、技术特色都有了一定程度的掌握，对用户的需求也有了较为全面的了解。正因为在这些方面积累了一定的“资本”，区域分销也就有了相对于其它经销商在该产品领域和该区域上的优势，从而逐渐与厂商在局部领域的力量对比中占了上风，进而控制了厂商在该区域的销售渠道。

　　厂商一般都会对独家区域分销给予良好的资金支持。在一个品牌的推广初期，这种做法显然是必要且行之有效的。但是，有些区域分销往往乐于从自身利益出发，对自身利益的强调和自己的品牌宣传有时甚至重于厂商。因而，独家区域分销制在降低厂商渠道管理成本的同时，也产生了在渠道上可能受制于人的副作用——在厂商的产品销售进入快速成长期时，如果不采用适当开放的渠道策略，引进竞争机制，就难免使区域垄断最终成型。

　　当厂商的市场份额在某一区域上快速成长时，如果没有随机降低渠道利润率，区域分销自然就不会轻易放弃嘴边的“肥肉”，甚至采用过激的方式与厂商抗衡;如果没有及时降低对独家区域分销的信用额度，区域分销远未达到资金满负荷运作状态时，可能就不允许再有其它势力进入该区域争食。

　　在一家区域分销已经具备相当实力的情况下，如果厂商只是单纯强调加强区域覆盖，而没有在产品细分和渠道细分上下功夫，后加入的区域分销与前者面对的客户资源、销售的产品雷同，怎么可能不使渠道之间产生冲突?在这种情况下，已经具备一定基础的区域分销显然会占上风，势必造成后来者很难立足，最终形成事实上的垄断。

　　药方 将扁平化的区域分销制改变为与全国性的分销商合作，依靠大型分销商的资金与渠道冲击力，强行冲开区域分销的垄断，也许是较为可行的方式。

　　如果采用引入全国性大型分销商的方法，应注意原有区域分销库存产品对市场的冲击。一般可以采用更换型号、收回库存产品等方法处理。

　　当然，这只是比较极端而强硬的扼杀方式，厂商在区域垄断远未形成之前即通过策略调整，避免垄断的产生方为上策。

　　如果厂商不希望改变原有的渠道模型，可采取以下方案：

　　首先，当产品在某一区域的市场份额快速成长时，厂商应适当降低渠道利润，并改变相应的信用支持政策，使独家区域分销在销售产品过程中，必须依靠销量来获得利润，但相对紧缩的信用政策，又使区域分销在资金运作上处于满负荷状态。同时，厂商要加快更新产品型号，使区域分销的库存经常处于大量亏损状态，充分利用价保政策的威慑力，迫使其开放区域市场。此外，产品的不断更新也使得区域分销在价格战中处于清理库存产品的状态，而不会伤及现有的主流产品。

　　其次，厂商在产品线设计上应当注重产品细分，同时进行渠道细分，这样可以采用让渠道分型号包销的方法，既可以避免区域分销对销售渠道的垄断，又可以削弱渠道冲突，保证渠道成员的利益。同时产品线在不同分销商之间的调整与平衡，还可以保证厂商对渠道的牵制。也可以通过构建以区域分销商、行业代理商、零售商面对不同客户群的渠道架构，避免渠道垄断，降低渠道冲突。

　　第三，在市场宣传中，应以厂商为主，注重厂商的品牌宣传，尽量避免片面宣传渠道，在提高产品知名度的同时，尽量降低用户对渠道的认知度和忠诚度。

　　第四，可通过适度的跨区域串货，制造渠道之间低烈度的渠道冲突，让区域分销意识到外部压力只有依靠厂商才能解决，而不能依靠垄断，从而迫使其认可厂商的主导地位。

　　第五，在引入新的区域分销之后，若原来的区域分销通过低价方式冲击市场，厂商可以提供资金支持让新加入者通过渠道收购其放出的产品，将购入的产品量计入新代理的提货量。另一方面提高产品的提货价格，加大原区域分销的亏损额度，使其低价策略难以持久。

　　悬丝诊脉

　　“占山为王”要不得

　　区域分销的垄断行为，让我想到了占山为王的“响马”——尽管这样的比喻有些不太恰当。

　　记者认为，二者的共同之处首先是都希望利用业已获得的资源或地缘优势，继续维持对某一地区或领域的统辖地位，为自己创造更多的生存空间，不断改善自己的生存环境;其次，对可能进入其世袭领地的外来者格外敌视，甚至不惜代价与之抗衡。

　　但是，今天进行区域垄断的分销商显然不是占山为王的“响马”，一方面是他们实在没有做“响马”的环境和条件;另一方面，他们在本质上还远远不能单纯依靠自己的拼杀，去获取生存的资本。既然不是“响马”，就不能抱着“响马”思维，否则就会害了自己。

　　类似这样的独家区域分销商，至少应该有这样的意识：尽管你的成功有自己努力的成分，但其实还是厂商为你创造了条件，而且这种成功的维系还需要厂商继续为自己创造更好的条件。商人可以不讲“交情”，但自断生路的做法是坚决要不得的，因为任何一家厂商都不会允许这种“占山为王”式的垄断滋生和蔓延，一旦厂商大兵压境，恐悔之晚矣。

　　重要的是，从自身发展的角度来看，也决不能通过垄断的方式故步自封、裹足不前，今天的生意人更需要有开放的心态，学会并善于包容。只有这样，自己的生存空间才会越来越大，眼界才会越来越开。不信可以试试。（李云增）