某X品牌手机省经理小张最近比较郁闷，从4月份以来合作的两个省经销商就问题不断，不愿意提货。小张公司的产品在本省的经营渠道主要是三个：省级代理商(A和B)，国包商C，总部直供客户D。其中基本情况如下表：

　　其中A、B、C分机型经销，D全品项经营。

　　A经销商是老经销商，从公司第一支产品开始做，立下了汗马功劳。代理的是中高端机型。A公司也从小经销商成长为一家有实力的省级经销商，拥有几十人的销售团队，年销售额近9000万，由单一经营X产品又增加代理另外一个二线品牌产品。随着X公司产品线的扩张，公司有意引入竞争机制，于是B经销商也成为了省包。

　　B经销商是新的经销商，仅1年左右，代理的是低端和超高端机型。B老板的算盘是想用超高端赚钱，用超低端走量，提高渠道渗透力。但由于其老板老在上海总部遥控指挥，区域的执行速度和效果大打折扣。由此带来后劲不足导致其掌控区域的数量和质量上都有限。

　　C经销商属于比较省心的但比较有自己主意的。其资金和渠道实力都比较强，经营的品项包括几个重量级品牌，表现一直中规中矩;

　　D 经销商属于全国家电连锁商。

　　大家的优缺点如下表：

　　B公司老板由于迫切把市场做大的想法，经常越级指挥，架空当地销售团队，导致一年更换3个总经理。同时希望由X公司在空白地市增加销售人员把市场做好，所以情况是在X公司有人的地方B的产品卖的不错，但X公司没有人员的地方B的产品见不着或走的非常慢;小张一方面劝说B公司老板别急，放权给当地销售团队，同时重点在X公司有人员的地方加大投入。经过和B公司各方面沟通，总算能顺利完成任务。但A的问题可没这么好办。

　　小张从各方面打听到A代理商的李总看到不断上涨的煤炭行情红了眼，从今年2月份就把自己的重点投入到了煤炭的经营，包了个煤矿，投入了大量的精力和资金。由于挪用了大量资金，导致其经营手机的资金严重不足。小张赶紧向区域总监汇报，总监让小张先盯紧进销存;一转眼开始4月份为五一备货，A经销商这时候仅能维持重点店的小量库存，小张赶紧和A公司李总谈，李总总是说，过两天钱就没问题，一定完成任务。4月中旬小张在区域月会上再次提出来这事，老板想了想说，过了五一看看再说。小张只能把重点放在BCD三个经销商方面。五一过后由于A备货的严重不足，产品的销售和市场份额都下降较大。A公司的销售仅占X公司的20%。

　　五一过后小张赶紧再找A公司的李总，李总还是说“过两天”。小张不放心，建议说不行找个资金平台给你供货。李总犹豫了一下说那好啊。由于A公司在业内的名气加X品牌的保证，很快平台Z公司到位，并且给了A公司帐期和额度等方面的支持。小张还没送一口气，A公司的表现却依然糟糕。由于老板的重心转移，下面团队的意愿也不高，人心涣散，连销售总经理也离职走人。在X公司有人的地方终端维护尚可，在X公司没有销售人员的地市还是很烂，零售商也不愿意进货了。过了一个月，Z平台看到这样的情况也不愿意再做平台了。小张把情况又反馈给总部，建议更换经销商A。总部念在A公司是老经销商感情的面子加上A的前期分额较大一直不愿切换，就这样拖着到了8月份。A公司每个月基本不提货，市场上其代理的机型后期被大量其他区域的窜货代替。

　　在这3个月中小张可没闲着，除了尽力提升BCD三家的销量，同时协助A公司的产品终端出量外，小张已经做了最坏的打算，因为他从不同的方面得到的消息A公司李总资金在投资煤炭方面出了问题，已经无力再经营下去了。于是他赶紧把情况再次反馈并提出了大致的方案。总部高层感到已经仁至义尽，同时市场拖下去分额不断萎缩，内部销售团队也士气低迷，同时大量来自其他区域的窜货让区域总监恼火不已，但仍想再给A公司一次机会。经过一系列沟通，总部高层给出的指示为：慎重考虑，可先行准备，风险降到最低。

　　经过小张对实际情况的认真思考加上和区域销售总监的讨论达成共识，目的是避免波动，软着陆完成渠道整合。即前期在保证区域销售的前提下将A经销商能动性最大化，不利影响降到最低。一出温水煮活鱼加快刀斩乱麻的渠道切换戏即将上演。